一、企业流程重组与核心竞争力研究（论文文献综述）
纪伟健[1]（2020）在《U公司数据中心业务流程优化研究》文中进行了进一步梳理2019年6月6日,工业和信息化部正式向三大运营商和中国广电发放5G商用牌照,标志着我国正式进入5G时代。随着增强/虚拟现实、自动驾驶、工业互联网、智慧城市等领域的快速发展,70%～80%的业务需求将发生在边缘场景,客户对大带宽、低时延的要求将越来越高。因此,数据中心的建设将成为5G时代网络基础设施建设的重点,在政策推动与应用场景快速发展的影响下,数据中心行业进入了新一轮的扩张期,预计到2022年,全球数据中心行业市场规模有望突破800亿美元。数据中心规模的不断扩张,以及“云边端”协同发展,使U公司数据中心的网络复杂度、运营成本大幅增加,网络服务供给效率到达瓶颈,面对这些挑战,U公司围绕客户感知和体验,为进一步提升企业的市场竞争力,势必要进行网络运营模式的变革。本文将从U公司数据中心业务流程入手,进行业务流程优化的尝试,为更好地提升数据中心运营效率、保障服务质量,提供一个合理的解决方案。业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR）理论在1994年由迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出,在管理学研究的推进和各大企业的有效实践中逐渐成熟,被公认为改善企业经营能力、提高企业竞争力的有效理论之一。纵观电信行业的发展,高效、可靠的网络运营和网络服务提供是核心竞争力的基础,本文将依托BPR理论对U公司数据中心业务运营模式进行深入研究,分析其数据中心业务流程优化的必要性,以强化网络运营能力、提升网络服务供给效率为目标,重新设计其数据中心业务运营体系,使其运营模式向创造价值、极速支撑的方向转变,并提高网络运行质量、降低网络运营成本、为客户提供更有力的支撑和更优质的服务,并构建具有优良作风和匹配流程优化后的组织架构。
杨云[2]（2020）在《重庆交通物资集团沥青供应及物流流程优化研究》文中认为近年来,我国的经济始终呈现出高速发展的趋势,而随着人民生活水平的提高,人们对于外出游玩的交通道路要求也越来越高,因此,我国中央发出了《全面建设小康社会公路交通发展目标》的工作指示,发展目标中指明,截止到2020年底,我国所建设的国家公路网里程应达到8.5×104km,所建设的公路网里程应达到3.0×106km。公路事业的发展,沥青需求的增加,带动了沥青供应及物流行业的快速发展。此外,随着需求量的增加该行业一段时间呈现出不饱和的状态,有很多新企业也加入到了该行业中,进而导致沥青供应及物流行业竞争加强。随着沥青供应及物流行业的发展,越来越多的经销商面临着高生产成本、高物流成本、高管理成本的问题。重庆交通物资集团公司是一家以沥青仓储、运输、销售、检验为一体的第三方物流公司,同样面临上述问题。因此,如何在逐渐恶劣的发展环境中取得最大的经济效益以增加在市场中所占的份额是当前所应该考虑的主要问题。本文在进行研究时所选取的研究对象为重庆交通物资集团,所选取的相关理论基础主要为第三方物流理论、业务流程重组理论以及供应链管理理论。此外,本文还结合公司实际的运营情况,进行SWOT分析,对物流以及业务流程指明具体的优化方向,采用鱼骨分析法,问卷调查法,从而找到在售后服务、出库、配送加工、销售、仓储、质检及入库、采购等环节所存在的问题,并对其提出了优化方案,使流程清晰,效率提高。能够对重庆交通物资集团的业务流程优化提供依据,达到降本增效,提高竞争力的目的。
杨小林[3]（2019）在《工业互联网背景下企业业务流程重组影响因素研究》文中指出随着工业互联网平台战略被推进到国家战略层面,工业互联网平台以智能化、数据化、互联化深入企业运营管理各个层面。外部客户需求由性价比转向个性化,企业业务流程在新的技术背景下表现了新的特征,需要新一轮的重组来实现与工业互联网信息技术系统的的匹配打造以客户价值为中心的业务流程。业务流程重组影响因素的研究主要是对可控因素进行剖析,提高“3C”环境下业务流程重组能更好地适配企业运营状况,实现IT与OT整合的优化。基于工业互联网技术背景下,本文主要通过文献综述、专家访谈的方式构建企业战略、组织结构、业务流程、企业文化、人员因素、信息技术、内部资源、外部协助八个维度的业务流程影响因素的模型,再以线上、线下两种方式对业务流程重组实施情景、影响因素重要程度、影响因素直接影响关系进行问卷调查,经过整理共收到有效问卷301份,再通过SPSS、AMOS等软件进行数据分析得出结论,主要采用的方法有信度与效度分析、描述性分析、相关性分析、因子分析、路径分析、验证分析。理论与实证相结合得出结论:（1）工业互联网背景下,主要业务流程影响性因素重视程度顺序为人员因素、企业战略、业务流程、内部资源、企业文化、组织结构、外部协助、信息技术。（2）八个维度的影响因素层次关系为,以企业战略、组织结构、企业文化、人员因素为第四层的业务流程重组的基础因素,以第三层内部资源为重组对象,在第二层外部协助的引导下,达到第一层信息技术与业务流程的匹配。（3）业务流程重组执行方式要以解决企业问题或最大直接效益表现为导向。
邝亮[4]（2019）在《基于BPM的中小企业ERP实施风险指标体系构建及控制策略研究》文中进行了进一步梳理随着经济全球化的快速推进,企业面临的竞争环境愈发激烈,企业如何在经济局势非常严峻的情况下求得生存与发展,已成为企业普遍所关心的问题。企业原有的管理体系和管理模式已难以应对市场需求的变化,企业正走向升级转型的关键时期。21世纪是信息时代的元年,我国信息化浪潮如暴风骤雨铺面而来,对人们的衣、食、住、行等方方面面都造成了不可磨灭的影响,而更多的是造成了企业生产方式的转变。企业信息化建设已上升到国家战略层面,企业走向信息化发展道路也成为一种必然趋势。企业试图通过加强信息化来提升竞争力,然而由传统生产模式向信息化生产模式转变对企业而言并非易事,需要企业克服以往生产过程中的种种弊端,甚至对组织架构、岗位职责及相关人的利益都要做出较大的变动,不能有效解决相关问题及难以适应这种变动都将导致信息化建设失败。ERP（Enterprise Resource Planing,企业资源计划,简称ERP）作为市场上普遍盛行的信息化软件产品,对企业提出了更高的要求。实施ERP尤如一把双刃剑,正确的实施ERP对企业绩效的影响是突破性的,而错误的ERP实施对企业发展的影响是灾难性的。ERP实施及系统本身极具复杂性,其涉及企业生产、管理及控制等多方面内容,从而给企业在ERP实施过程中造成了极大的实施风险。如何保证ERP实施成功已成为学者关注多年的话题,然而ERP实施失败率居高不下,对许多企业信息化发展造成了极大的阻碍。针对ERP实施的研究在国内外已取得了丰硕的研究成果,但也存在相应的不足之处。由于行业及企业特性的不同,国内外管理方法、管理模式、技术基础及社会环境存在差异,导致许多研究理论在使用过程中受到限制,对ERP实施的分类研究还有待继续深入,而这种深入主要体现在了不同企业类型,研究视角及具体实施过程等方面。本研究重点关注中小企业ERP的实施风险问题,提出企业实施ERP的全过程应建立在BPM（Business Process Management,业务流程管理,简称BPM）思想基础之上,以流程来指导企业生产实践,同时着重提取了企业在ERP实施过程中有关BPM的重要影响因素,并建立相应的风险指标体系。其中,企业ERP实施前期的BPM为企业提供保障性的作用,中期的BPM为企业提供适应性的作用,可以有效避免企业ERP实施的问题,对流程进行持续优化,而后期的BPM为企业带来提升性的作用。企业应对三个方面的指标进行综合管理,从整体上提高企业ERP实施的管理水平,从而有效保障ERP实施成功。此外,通过选取两家ERP实施企业进行对比分析,运用模糊综合评价法对相关风险进行了评价,验证了指标的有效性。最后,基于BPM视角提出了企业风险控制的相关策略,为企业ERP实施提供实践指导。未来将有更多的中小企业投入到ERP实施行列中,因此研究结论具有一定的现实价值。
张晓军[5]（2019）在《黄田公司航空产业供应链业务流程变革研究》文中研究表明航空产业是体现国家综合国力和军事威慑力的战略性高科技产业,其快速发展能够带动国家基础工业体系和科学技术的不断进步。航空产品具有产业链条冗长、制造技术密集、物料品类繁杂、供应商分布广泛等特征,供应链管理能力必然成为航空制造企业的核心竞争力。现代企业间的竞争,已经发展成为以企业为核心的供应链之间的竞争,对航空产业供应链管理研究,有利于提高航空产业管理效率、降低供应链运营成本、提升供应链整体竞争力,进而支撑整个国家基础工业体系的发展。黄田公司是一家传统的大型国有航空制造企业,在国内航空产业中具有重要的地位,该公司是一家典型的职能型企业,在供应链管理优化上正处于起步阶段,其供应链管理流程显性化程度低,非增值环节多,职能部门间工作协作效率低,给供应链管理成本、效率带来了严重的挑战,是航空产业国有制造企业供应链状况的真实写照。供应链管理优化研究有多种理论和方法,基于流程的供应链管理优化是针对传统大型制造企业供应链变革提升的有效手段之一。承接黄田公司发展规划,针对其供应链管理特点、问题进行分析研究,结合供应链管理和流程变革理论,对标先进企业供应链管理的最佳实践,对黄田公司供应链管理进行优化研究,给出优化方案,不仅能够促进黄田公司自身供应链管理提升,更对国内航空产业供应链整体发展具有较大的意义。本文主要研究内容如下:（1）对供应链理论研究情况及黄田公司供应链特点进行了分析通过文献查阅,从供应链管理理论基础、研究及应用现状、业务流程重组基础理论、业务流程重组研究现状等相关方面进行综述研究,并分析介绍了黄田公司发展历史、现状、规划以及供应链主要特点。（2）对黄田公司航空产业供应链管理现状进行了分析通过应用SWOT分析、标杆企业对标分析,结合黄田公司发展现状及供应链特点,分析研究了黄田公司供应链管理环境情况,并从组织机构、管理流程、供应链计划管理、物流管理、供应商管理、供应链信息系统建设等多个角度进行诊断,分析了黄田公司在供应链建设方面取得的成绩以及还存在的主要问题,表明了在黄田公司供应链管理优化中,最需迫切解决的是供应链业务流程优化问题。（3）对黄田公司航空产业供应链管理优化进行了研究从基于流程的企业管理顶层架构变革、黄田公司供应链管理流程体系优化设计、面向航空产业的供应链管理信息系统设计三大方面开展优化研究。制定了黄田公司流程优化的目标及原则,进行了公司顶层流程框架及组织机构的设计,开展了供应链管理流程优化设计,并对黄田公司供应链管理的关键业务着重进行了优化设计。文章最后在供应链管理流程优化的基础上,结合信息系统架构设计方法,探索研究了供应链管理信息系统建设的相关工作。
余青英[6]（2017）在《海尔集团战略成本管理的案例分析 ——基于业务流程重组的视角》文中进行了进一步梳理随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。其次,通过基于业务流程重组的战略成本管理的实施,企业分别在核心竞争力、成本管理以及成本战略与企业战略的动态耦合三方面取得了一定的成功。企业的成本优化反映在三个方面:以组织结构变革为核心优化企业组织成本、以“三流整合”模式为核心优化企业交易成本以及与以订单为核心优化企业的物流成本。以上三个方面,都是将业务流程重组这一理念与企业成本管理相耦合,从而使得企业的成本战略与其业务流程发展协调一致,使业务流程重组为企业成本战略服务,达到企业转型升级的目的。最后,通过对海尔基于业务流程重组的战略成本管理的分析,得出相应的结论以及获得相应的启示,为其他制造业企业的发展提供借鉴,可知在业务流程层面探讨成本战略是推动制造业企业实现高速增长的动力和原因,从而使得中国企业获取与其发展目标相一致的核心竞争力。
余敏[7]（2017）在《基于BPR理论的工程造价咨询企业业务流程重组研究》文中研究指明BPR理论是企业管理的变革的产物。而现阶段造价咨询企业的传统业务由于存在诸多弊端,已经跟不上造价咨询市场发展的需要,因而需要向全过程工程造价咨询业务过渡。本文将上世纪90年代风靡国际的BPR管理理论引入工程造价咨询行业,从工程造价咨询企业的角度,将全过程工程造价咨询业务视作其进行的一个项目,结合BPR理论,从工作的内容、范围、流程等各个方面深入研究,全面分析,并对全过程工程造价咨询业务的各个阶段进行流程再造。首先介绍造价咨询企业以及BPR理论的发展历史以及在国内外的发展现状;其次介绍造价咨询企业全过程工程造价管理及BPR相关理论;再次对造价咨询企业进行业务流程重组的必要性及可行性进行分析;然后基于BPR理论对造价咨询企业全过程工程造价业务的各个具体的阶段进行流程构建;然后再把BIM技术运用到对全过程造价咨询业务流程重组构建起支撑作用的信息环境构建中,促进业务流程重组的开展;论文对工程造价咨询企业转型升级做大做强具有较好的指导作用。
林金虎[8]（2012）在《华电重工业务流程绩效评价方法研究》文中研究指明本文从华电重工企业战略规划和业务流程及绩效评价体系现状出发,对企业战略、业务流程重组和企业绩效评价方法进行研究分析。并选择有针对性的流程,在业务流程重组的基础上阐述如何进行绩效评价。另外,本文还对业务流程重组、绩效评价的实施分别进行了论述。主要研究工作有以下两个方面,一是基于华电重工战略规划如何进行有效的企业流程再造、现有典型业务流程如何重组以适应企业战略发展要求以及业务流程重组需要的支持体系。再者是基于特定战略的业务流程重组前提下,如何根据公司战略要求,有效的进行流程绩效分析。通过研究,初步完成华电重工基于企业战略规划的业务流程重组的必要性论述和企业通过基于平衡计分卡的关键绩效指标法来建立战略性绩效评价体系。在研究过程中的创新点：一是基于传统的业务流程重组以外客户满意度为目标的模式,提出业务流程重组成功内部满意度概念以及华电重工如何建立业务流程重组所需要的支持系统。二是结合华电重工的实际情况,对建立绩效评价体系的方法进行论述并提出绩效评价的方案以及建立流程绩效指标库的方法流程。最后是在研究过程中,结合企业实际对平衡计分卡传统模型进行修正。本文通过对业务流程重组和绩效评价方法的论述,对传统的理论进行了丰富,同时,结合了企业的实际,期待能够对企业在进行这两方面工作的开展有一定的借鉴作用。
吕金[9]（2010）在《价值链管理提升商业性健身俱乐部核心竞争力的研究》文中指出近年来商业性健身俱乐部如雨后春笋般在国内各大中城市成立,国内健身行业现处在高速发展期,在高速发展的同时,面临着如何实现可持续发展和良性循环发展的问题。本文在对商业性健身俱乐部顾客价值及其驱动因素分析的基础上,对俱乐部的价值链各环节进行分析,通过识别并优化商业性健身俱乐部价值链的战略环节、价值链管理的实施以期提升商业性健身俱乐部的核心竞争力,为商业性健身俱乐部塑造长远优势和可持续发展提供理论依据。本文首先对国内外商业性健身俱乐部的发展现状进行了回顾,对有代表性的关于商业性健身俱乐部管理现状、俱乐部价值链管理的文献进行了深入研究,以发现当前俱乐部管理普遍存在的问题。在与本文研究相关的概念阐述中,详细的对健身俱乐部、价值链、价值链管理、核心竞争力进行了阐述与界定,在此基础上对健身俱乐部的顾客价值从外部顾客价值、内部顾客价值两方面进行分析。对当前关于顾客价值的研究结果进行了整理与归纳,然后详细的阐述了顾客价值的内涵,并从顾客感知利益、感知付出驱动因素两方面分析阐述健身俱乐部顾客价值,对其顾客价值进行分解。然后本文进行了基于顾客价值的商业性健身俱乐部价值链分析,结合迈克尔·波特的价值链理论将健身俱乐部价值链分为基本活动和辅助活动,其中基本活动包括综合后勤、市场营销、课程设计、客户服务、客户关系管理,辅助活动包括人力资源管理、俱乐部基础设施、技术开发采购。对俱乐部价值链各环节上的活动进行了分析,得出商业性健身俱乐部创造价值、塑造俱乐部核心竞争力的战略环节是市场营销、客户服务、课程设计、客户关系管理、人力资源管理。通过对商业性健身俱乐部价值链战略环节的优化以提升其核心竞争力,包括选择差异化的竞争战略,优化市场营销策略,为顾客提供个性化的课程、设计不同于其他俱乐部的服务、完善客户关系管理、提升人力资源管理、加强纵向联系。最后,商业性健身俱乐部价值链管理的实施主要从业务流程重组、组织结构优化两方面来进行。业务流程重组要以顾客为中心进行全面的、适应俱乐部发展的优化,通过以顾客为导向、降低顾客成本、重视内部顾客、实现现场管理以建立以顾客为中心的业务流程。组织结构优化是转变传统的组织管理理念,在重组的业务流程基础上,科学设定俱乐部管理层级、部门和岗位,合理进行人员配备、分配权责,使俱乐部的组织结构有机整合为一个整体。
荆震[10]（2009）在《装备制造业ERP实施中的BPR研究》文中研究说明九十年代以后,我国企业为增强市场竞争力、提高管理水平引进ERP管理系统。然而过去的几年,众多企业实施ERP并没有取得理想的效果,有统计表明国内企业实施ERP的成功率低于30%。装备制造业企业实施ERP有成功的,也有失败的教训,失败的原因在于ERP实施中,单纯地应用ERP系统而没有BPR支持。同时研究发现：BPR是装备制造业ERP成功的关键因素,有必要研究装备制造业实施ERP中的BPR。在装备制造业ERP实施中BPR研究这一领域,前人做了大量的研究,没有形成完整的理论体系。本文从系统的角度出发,采用实证分析与规范分析相结合,定性分析与定量分析相结合的方式,理论密切联系实践,研究装备制造业ERP实施中BPR。首先从ERP、BPR相关的企业管理思想入手,给出了作为本文研究理论基础和相关定义,并对国内外ERP中BPR的研究现状做出了综述,分析ERP实施中BPR可行性和必要性。从装备制造业特点和对ERP、BPR的要求出发,提出新的装备制造业实施ERP中BPR层次框架模型,采取层层展开,全面论述,对比分析的方式全面评估提出的装备制造业ERP中BPR主要因素和实施技术可行性,讨论了装备制造业实施ERP中BPR的关键性成功因素。进一步提出本文持有的装备制造业ERP实施中BPR方法、步骤,在实施模型假设的前提下,给出BPR实施重点、流程转变设计、新流程设计方法、BPR实施常见问题对策、BPR效果检验方法。最后通过实例验证并得出最终结论。装备制造业ERP实施中BPR,企业从战略的高度来规划BPR,分析企业所处的环境,发现企业所面临的问题,通过危机感的建立和共同愿景的构建,把BPR的管理思想带给员工,将顾客导向、流程导向、团队管理、供应链管理的思想引入企业,进行BPR的观念重建。在此基础上进行流程的分析、诊断、设计,即流程重建,实现对原有的管理模式、管理方法、业务流程、组织机构和企业文化等方面进行改造和调整,达到改善管理绩效的目的,为ERP实施创造必要条件。
二、企业流程重组与核心竞争力研究（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、企业流程重组与核心竞争力研究（论文提纲范文）
（1）U公司数据中心业务流程优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 本文研究背景 |
| 1.2 本文研究的目的和意义 |
| 1.3 理论基础与国内外研究现状 |
| 1.3.1 BPR基本概念 |
| 1.3.2 BPR关键成功因素 |
| 1.3.3 BPR评价体系 |
| 1.3.4 ESIA |
| 1.3.5 PDCA |
| 1.4 研究内容与研究方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 拟解决的关键问题 |
| 1.4.3 本文研究方法及技术路线 |
| 第二章 U公司简介及行业变化 |
| 2.1 U公司生产经营情况 |
| 2.1.1 网络规模概述 |
| 2.1.2 组织架构及人力资源分析 |
| 2.1.3 运营成本分析 |
| 2.2 市场及客户需求变化情况 |
| 2.2.1 宏观市场变化 |
| 2.2.2 客户需求变化 |
| 2.2.3 政策变化 |
| 2.3 国内外同行业者流程优化情况 |
| 2.3.1 英国电信 |
| 2.3.2 中国电信 |
| 2.4 数据中心发展趋势 |
| 2.5 本章小结 |
| 第三章 U公司数据中心业务流程分析 |
| 3.1 现阶段业务流程特点分析 |
| 3.2 现阶段业务流程存在问题 |
| 3.3 业务流程优化分析 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 U公司数据中心业务流程优化方案 |
| 4.1 U公司可实施业务流程优化的基础 |
| 4.2 四大业务流程优化 |
| 4.2.1 机柜租赁业务开通流程 |
| 4.2.2 外拉线路开通流程 |
| 4.2.3 IDC带宽(静态IP)业务开通流程 |
| 4.2.4 BGP/静态代播业务开通流程 |
| 4.3 合理的业绩衡量尺度提升目标 |
| 4.4 本章小结 |
| 第五章 U公司数据中心业务流程优化的保证与持续提升策略 |
| 5.1 适应新流程的组织架构调整 |
| 5.2 流程优化后的新信息系统构建 |
| 5.3 新流程实施效果评估 |
| 5.4 新流程持续优化策略制定 |
| 5.5 本章小结 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（2）重庆交通物资集团沥青供应及物流流程优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究目的及意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 业务流程再造研究现状 |
| 1.3.2 第三方物流研究现状 |
| 1.4 研究内容及思路 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 业务流程重组理论概述 |
| 2.1.1 业务流程重组理论产生的背景 |
| 2.1.2 业务流程重组的内涵及类型 |
| 2.1.3 业务流程重组的实施策略与方法 |
| 2.2 第三方物流理论 |
| 第3章 重庆交通物资集团供应流程描述 |
| 3.1 重庆交通物资集团介绍 |
| 3.1.1 物资集团沥青业务版块情况介绍 |
| 3.1.2 重庆交通物资集团人力资源 |
| 3.1.3 重庆交通物资集团营销能力 |
| 3.1.4 重庆交通物资集团财务状况 |
| 3.2 重庆交通物资集团沥青供应整体流程描述 |
| 3.3 重庆交通物资集团沥青供应局部流程描述 |
| 3.3.1 沥青采购流程描述 |
| 3.3.2 沥青质检和入库流程描述 |
| 3.3.3 沥青仓储流程描述 |
| 3.3.4 沥青销售流程描述 |
| 3.3.5 沥青出库物流流程描述 |
| 3.3.6 沥青售后服务流程描述 |
| 第4章 重庆交通物资集团供应流程存在的问题 |
| 4.1 重庆交通物资集团沥青供应流程整体存在的问题 |
| 4.2 重庆交通物资集团沥青供应流程局部存在的问题 |
| 第5章 重庆交通物资集团流程优化方案 |
| 5.1 整体优化方案 |
| 5.1.1 规划定位调整 |
| 5.1.2 优化组织结构,增加二个部门 |
| 5.1.3 进行信息化改造,形成第三方物流战略联盟 |
| 5.1.4 产业链延伸优化 |
| 5.2 局部优化方案 |
| 5.2.1 沥青采购流程优化 |
| 5.2.2 沥青质检及入库优化方案 |
| 5.2.3 优化沥青仓储流程的手段 |
| 5.2.4 沥青销售流程优化方案 |
| 5.2.5 沥青出库及物流流程优化方案 |
| 5.2.6 沥青售后服务流程优化方案 |
| 5.3 其他问题及优化方案 |
| 5.3.1 应收款过大 |
| 5.3.2 销售同质化 |
| 5.3.3 库容不足 |
| 5.3.4 流动资金不足 |
| 5.4 流程优化前后对比分析 |
| 第6章 流程优化评价及实施流程优化方案的保障措施 |
| 6.1 流程优化评价 |
| 6.1.1 流程优化评价指标 |
| 6.1.2 持续优化评估得分方案 |
| 6.2 实施流程优化方案的保障措施 |
| 第7章 结论与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录一:重庆交通物资集团沥青物流优化调查问卷 |
（3）工业互联网背景下企业业务流程重组影响因素研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1.绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 研究思路 |
| 1.5 研究意义和创新点 |
| 1.5.1 研究意义 |
| 1.5.2 研究创新点 |
| 2.文献综述 |
| 2.1 工业互联网概述 |
| 2.1.1 工业互联网的定义 |
| 2.1.2 工业互联网的发展 |
| 2.1.3 工业互联网基本框架 |
| 2.1.4 工业互联网平台的核心功能 |
| 2.1.5 工业互联网评价 |
| 2.1.6 现行主要工业互联网框架示例 |
| 2.2 业务流程重组(BPR)理论综述 |
| 2.2.1 业务流程、业务流程重组的概念 |
| 2.2.2 BPR实施的动因 |
| 2.2.3 BPR的实施与管理 |
| 2.2.4 BPR评价体系 |
| 2.2.5 BPR实施的影响因素及其模型框架 |
| 3.工业互联网背景下业务流程重组的影响因素 |
| 3.1 工业互联网背景下BPR项目关系图 |
| 3.2 工业互联网背景BPR主要影响因素模型构建 |
| 3.3 业务流程重组(BPR)主要影响因素作用机理与假设 |
| 3.3.1 .组织结构与BPR |
| 3.3.2 .企业战略与BPR |
| 3.3.3 .企业文化与BPR |
| 3.3.4 .人员因素与BPR |
| 3.3.5 .业务流程及其管理与BPR |
| 3.3.6 .内部资源与BPR |
| 3.3.7 .外部协助与BPR |
| 3.3.8 .信息技术与BPR |
| 4.工业互联网情景下业务流程重组影响因素实证研究 |
| 4.1 问卷设计 |
| 4.2 问卷发放与收集 |
| 4.3 信度与效度分析 |
| 4.4 基本情况描述性分析 |
| 4.4.1 .企业行业 |
| 4.4.2 .企业规模 |
| 4.4.3 信息技术状态 |
| 4.4.4 企业的经营状态 |
| 4.4.5 企业业务流程重组实施情况 |
| 4.5 .执行方式分析 |
| 4.5.1 .信息水平与执行方式 |
| 4.5.2 经营状态与执行方式 |
| 4.5.3 .执行方式与评价的相关性 |
| 4.6 业务流程重组影响因素重要程度分析 |
| 4.6.1 单因素均数分析 |
| 4.6.2 不同情景下影响因素重要性及重组结果评估 |
| 4.6.3 模型校正因子分析 |
| 4.6.4 项数简化 |
| 4.7 影响因素与评价结构模型验证 |
| 4.7.1 模型结构与模型验证 |
| 4.7.2 模型可识别与拟合度 |
| 4.7.3 路径系数与相关性 |
| 4.8 影响因素层次性关系研究 |
| 4.8.1 影响因素直接关系 |
| 4.8.2 ISM影响因素层次性结构模型分析 |
| 4.9 管理启示 |
| 5 结论与不足 |
| 参考文献 |
| 附录 A |
| 致谢 |
（4）基于BPM的中小企业ERP实施风险指标体系构建及控制策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景及研究意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容及方法 |
| 1.2.1 主要研究内容 |
| 1.2.2 研究技术路线 |
| 1.2.3 研究方法 |
| 1.3 研究创新点 |
| 第2章 文献综述及相关理论基础 |
| 2.1 研究综述 |
| 2.1.1 ERP研究综述 |
| 2.1.2 BPM研究综述 |
| 2.1.3 风险管理研究综述 |
| 2.1.4 文献评述 |
| 2.2 相关理论基础 |
| 2.2.1 ERP理论 |
| 2.2.2 关键成功因素理论 |
| 2.2.3 分段实施理论 |
| 2.2.4 系统集成理论 |
| 2.2.5 BPM理论 |
| 2.3 ERP与 BPM的相互关系 |
| 2.3.1 ERP实施为BPM提供支撑 |
| 2.3.2 BPM为 ERP成功实施提供保障 |
| 2.3.3 ERP与 BPM相互促进及提高 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 基于BPM的中小企业ERP实施风险指标建立 |
| 3.1 中小企业ERP实施特点 |
| 3.1.1 中小企业的界定 |
| 3.1.2 中小企业ERP实施特点 |
| 3.2 基于BPM的中小企业ERP实施必要性分析 |
| 3.2.1 促进管理模式与ERP实施之间的协调 |
| 3.2.2 突破运行环境对ERP实施的限制 |
| 3.2.3 带动企业向绿色化生产转型 |
| 3.2.4 降低ERP实施过程中的风险 |
| 3.3 基于BPM的中小企业ERP实施风险指标体系建立 |
| 3.3.1 风险指标因素的获取 |
| 3.3.2 风险指标体系的建立 |
| 3.3.3 基于案例分析的指标验证 |
| 3.4 本章小结 |
| 第4章 ERP实施风险评价 |
| 4.1 公司概况 |
| 4.1.1 公司简介 |
| 4.1.2 实施过程描述 |
| 4.2 实施风险评价 |
| 4.2.1 指标的确立与评价标准 |
| 4.2.2 指标权重的确定 |
| 4.2.3 模糊综合评价 |
| 4.3 讨论 |
| 第5章 基于BPM的中小企业ERP实施风险控制策略 |
| 5.1 从ERP选型着手为ERP实施打基础 |
| 5.2 加强前期的BPM工作 |
| 5.3 建立起ERP实施全过程的BPM思想 |
| 5.4 以提高业务流程效率作为提升竞争力的手段 |
| 第6章 总结 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究局限及未来展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录1 实施案例分析情况归因表 |
| 附录2 ERP实施过程调查问卷 |
| 附录3 ERP实施过程效果调查问卷 |
| 在学期间发表的论文及学术成果 |
| 论文 |
| 参与科研项目情况 |
（5）黄田公司航空产业供应链业务流程变革研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景和目的 |
| 1.2 研究内容和方法 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 1.3 研究创新点 |
| 2 理论基础 |
| 2.1 供应链管理基础理论研究概述 |
| 2.1.1 供应链管理简述 |
| 2.1.2 供应链管理规范 |
| 2.1.3 航空产业供应链管理研究现状 |
| 2.2 业务流程重组基础理论研究概述 |
| 2.2.1 业务流程重组定义 |
| 2.2.2 PEMM模型 |
| 2.2.3 业务流程重组研究现状 |
| 2.3 标杆企业供应链管理发展现状 |
| 2.3.1 波音公司 |
| 2.3.2 空客公司 |
| 2.3.3 华为公司 |
| 2.4 供应链管理发展趋势 |
| 3 黄田公司简介 |
| 3.1 黄田公司发展历史及现状 |
| 3.2 黄田公司发展规划 |
| 3.3 黄田公司航空产业供应链发展需求 |
| 4 黄田公司航空产业供应链管理现状分析 |
| 4.1 黄田公司航空产业供应链特点 |
| 4.1.1 供应网络范围广、延伸长 |
| 4.1.2 市场开放程度较低 |
| 4.1.3 多品种、小批量的前拉后推式供应链 |
| 4.1.4 保密要求高 |
| 4.1.5 变更频繁 |
| 4.2 黄田公司供应链管理环境分析 |
| 4.2.1 SWOT分析 |
| 4.2.2 标杆企业对标分析 |
| 4.2.3 供应链管理环境分析小结 |
| 4.3 黄田公司供应链管理现状及问题分析 |
| 4.3.1 组织机构 |
| 4.3.2 供应链流程架构 |
| 4.3.3 供应链计划 |
| 4.3.4 物流管理 |
| 4.3.5 供应商管理 |
| 4.3.6 信息系统建设 |
| 4.3.7 供应链绩效管理 |
| 4.3.8 供应链管理现状及问题小结 |
| 5 黄田公司航空产业供应链业务流程优化设计 |
| 5.1 基于流程的黄田公司管理顶层架构优化 |
| 5.1.1 流程优化的目标及原则 |
| 5.1.2 黄田公司顶层流程架构设计 |
| 5.1.3 黄田公司流程型组织机构设计 |
| 5.2 黄田公司供应链业务流程体系优化设计 |
| 5.2.1 供应链业务流程总体设计 |
| 5.2.2 采购业务流程设计 |
| 5.2.3 供应链关键业务流程优化设计 |
| 5.3 面向航空产业的供应链管理信息系统设计 |
| 5.3.1 供应链信息系统架构设计目标 |
| 5.3.2 黄田公司供应链信息化建设重点 |
| 5.3.3 黄田公司供应链业务流程变革推进计划 |
| 6 结论 |
| 6.1 基本结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）海尔集团战略成本管理的案例分析 ——基于业务流程重组的视角（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 战略成本管理理论基本概念及框架的研究 |
| 1.2.2 战略成本管理的应用研究 |
| 1.2.3 基于业务流程重组的战略成本管理的研究 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.4 本文的框架 |
| 2 基于业务流程重组的战略成本管理及其理论基础概述 |
| 2.1 战略成本管理和业务流程重组的概念及内容 |
| 2.1.1 战略成本管理的概念 |
| 2.1.2 业务流程重组的概念 |
| 2.1.3 基于业务流程重组的战略成本管理的内容 |
| 2.2 基于业务流程重组的战略成本管理的实施策略 |
| 2.2.1 实施整体流程最优化推进战略成本管理 |
| 2.2.2 从战略成本出发对业务流程进行动态调整 |
| 2.2.3 建立和完善业务流程重组下的成本核算体系 |
| 2.2.4 利用IT手段协调业务流程重组矛盾 |
| 2.3 基于业务流程重组的战略成本管理的理论基础 |
| 2.3.1 战略定位理论 |
| 2.3.2 业务流程管理理论 |
| 2.3.3 组织变革理论 |
| 2.3.4 价值链分析理论 |
| 3 基于业务流程重组的战略成本管理在海尔集团的具体应用 |
| 3.1 海尔集团基本情况介绍 |
| 3.1.1 海尔集团的简介 |
| 3.1.2 海尔集团不同发展阶段的战略目标 |
| 3.1.3 海尔集团所属行业的发展状况 |
| 3.2 海尔集团实施业务流程重组的背景介绍 |
| 3.2.1 国际化和网络化成为企业做大做强的新发展之路 |
| 3.2.2 传统的组织结构对海尔集团的发展带来制约 |
| 3.2.3 粗放的价格战给海尔集团带来恶性竞争 |
| 3.2.4 用户需求和资源组织方式的不断变化 |
| 3.3 海尔集团实施基于业务流程重组的战略成本管理的具体做法 |
| 3.3.1 推行“三化”，实施企业无边界的组织创新 |
| 3.3.2 整合物流与分供方，实现JIT订单加速流 |
| 3.3.3 建立自主经营体，实现顾客零距离 |
| 3.3.4 建立信息交互平台，实现信息系统集成与共享 |
| 4 海尔集团实施基于业务流程重组的战略成本管理的效果分析 |
| 4.1 海尔集团的核心竞争力得以进一步提升 |
| 4.1.1 优化企业的组织结构，提升了企业运行效率 |
| 4.1.2 有效地实现了对成本的管理，提高了企业绩效 |
| 4.1.3 信息化技术得到充分应用，缩短了市场响应时间 |
| 4.2 实现了对成本的有效控制 |
| 4.2.1 组织结构的创新降低了内部组织成本 |
| 4.2.2 以订单为核心的业务模式降低了物流成本 |
| 4.2.3 通过“三流整合”降低了交易成本 |
| 4.3 实现了成本战略与企业战略的动态耦合 |
| 4.3.1 通过业务流程重组的实施，实现了海尔国际化战略 |
| 4.3.2 实施自主经营体模式，加快了海尔全球化战略 |
| 4.3.3“人单合一”双赢模式的创建，推进了海尔网络化战略 |
| 5 海尔集团实施基于业务流程重组的战略成本管理的结论与启示 |
| 5.1 研究结论 |
| 5.1.1 海尔的发展与企业实施的战略管理密不可分 |
| 5.1.2 海尔成本管理的重点是以顾客为核心 |
| 5.1.3 海尔转型升级的关键在于加强企业的创新能力 |
| 5.2 本案启示 |
| 5.2.1 集团在战略定位中要考虑多种战略管理方式 |
| 5.2.2 现代企业的成本战略需要考虑客户需求 |
| 5.2.3 企业要充分利用信息技术优化其业务流程 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）基于BPR理论的工程造价咨询企业业务流程重组研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 国外工程造价咨询行业的发展历史 |
| 1.1.2 我国工程造价咨询行业的发展历史 |
| 1.1.3 我国工程造价咨询行业的发展现状 |
| 1.1.4 我国工程造价咨询企业面临的问题 |
| 1.2 研究视角及问题界定 |
| 1.3 研究目的与研究意义 |
| 1.4 研究框架及研究内容 |
| 2 BPR理论综述 |
| 2.1 工程造价咨询的概念 |
| 2.2 全过程工程造价咨询业务概述 |
| 2.2.1 全过程工程造价咨询业务的提出与产生 |
| 2.2.2 全过程工程造价咨询业务的基本含义和基本内容 |
| 2.2.3 全过程工程造价咨询业务的国内外发展现状 |
| 2.3 企业业务流程重组（BPR）理论 |
| 2.3.1 企业业务流程重组（BPR）理论相关的概念 |
| 2.3.2 企业业务流程重组（BPR）理论的研究现状 |
| 3 我国造价咨询企业进行业务流程重组的必要性及可行性分析 |
| 3.1 企业的业务流程需要进行重组的迹象 |
| 3.2 造价咨询企业的业务流程进行重组的必要性分析 |
| 3.2.1 从外部环境的角度分析 |
| 3.2.2 从自身因素的角度分析 |
| 3.3 造价咨询企业的业务流程进行重组的可行性分析（SWOT分析法） |
| 3.3.1 企业的优势 |
| 3.3.2 企业的劣势 |
| 3.3.3 外部环境创造的机遇 |
| 3.3.4 外部环境潜在的威胁 |
| 4 基于BPR理论的全过程造价咨询业务的各个阶段的流程构建 |
| 4.1 传统的造价咨询业务的流程分析 |
| 4.1.1 传统的造价咨询业务的流程分析 |
| 4.1.2 对传统的造价咨询业务的流程进行重组与构造 |
| 4.2 全过程工程造价咨询业务服务范围和内容的确定 |
| 4.2.1 全过程工程造价咨询业务服务范围的确定 |
| 4.2.2 全过程工程造价咨询业务服务内容的确定 |
| 4.3 全过程工程造价咨询业务各个阶段流程的构建 |
| 4.3.1 准备阶段 |
| 4.3.2 决策阶段 |
| 4.3.3 设计阶段 |
| 4.3.4 招标阶段 |
| 4.3.5 施工阶段 |
| 4.3.6 竣工验收阶段 |
| 4.3.7 结束阶段 |
| 5 基于BIM技术的全过程造价咨询业务流程的信息环境构建 |
| 5.1 BIM技术的概述 |
| 5.1.1 BIM技术的提出产生 |
| 5.1.2 BIM技术含义与特点 |
| 5.2 BIM应用于全过程造价咨询业务流程信息环境构建的优势及价值 |
| 5.2.1 基于BIM搭建信息平台，使造价咨询业务流程更好地解决信息不对称 |
| 5.2.2 通过BIM提升各个阶段的业务流程的工作效率 |
| 5.2.3 通过BIM协调全过程造价咨询业务流程中各阶段、各参与方的工作 |
| 5.3 BIM在全过程造价咨询各个阶段业务流程信息环境构建的具体应用 |
| 5.3.1 BIM在决策阶段的应用 |
| 5.3.2 BIM在设计阶段的应用 |
| 5.3.3 BIM在招标阶段的应用 |
| 5.3.4 BIM在施工阶段的应用 |
| 5.3.5 BIM在竣工阶段的应用 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间发表论文及科研成果 |
| 致谢 |
（8）华电重工业务流程绩效评价方法研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景及研究意义 |
| 1.2 国内外相关领域研究现状分析 |
| 1.3 论文的课题来源与研究目的 |
| 1.4 本论文的创新及研究内容 |
| 1.5 研究方法 |
| 第二章 华电重工企业现状分析 |
| 2.1 华电重工企业特点及其战略规划解读 |
| 2.2 基于华电重工的BPR实施的必要性分析 |
| 2.2.1 业务流程现状及分析 |
| 2.2.2 业务流程重组实施必要性和动/阻力分析 |
| 2.3 业务流程重组保障体系概念及构建 |
| 2.3.1 业务流程重组保障体系概念解释 |
| 2.3.2 业务流程重组保障体系的构建 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 华电重工绩效现状及绩效评价概念和方法导入 |
| 3.1 华电重工绩效评价现状 |
| 3.2 绩效的概念含义解释及发展 |
| 3.3 业务流程再造与(战略性)绩效评价 |
| 3.3.1 传统绩效评价介绍及优缺点分析 |
| 3.3.2 几种绩效评价方法介绍 |
| 3.4 基于平衡计分卡的KPI绩效评价方法的导入和KPI系统建立方法 |
| 3.4.1 KPI绩效评价体系与一般绩效评价体系的区别 |
| 3.4.2 KPI评价体系建立方法 |
| 3.4.3 在业务流程重组基础上的KPI绩效评价体系 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 基于KPI的华电重工战略性绩效评价设计 |
| 4.1 基于KPI的华电重工战略性绩效评价设计的原则 |
| 4.1.1 华电重工战略性绩效评价设计自身应具备的标准 |
| 4.1.2 华电重工战略性绩效评价特征 |
| 4.2 基于KPI的华电重工战略性绩效评价设计 |
| 4.2.1 战略解读及业务流程重组对建立战略性绩效评价体系的意义 |
| 4.2.2 战略支持关键要素的形成 |
| 4.2.3 KPI指标的逐级确定 |
| 4.2.4 基于KPI的流程绩效指标库的形成及管理 |
| 4.3 本章小结 |
| 第五章 华电重工绩效评价组织体系及支撑要素分析 |
| 5.1 华电重工绩效评价组织体系构成 |
| 5.1.1 组织体系构成及职责 |
| 5.1.2 组织体系操作流程 |
| 5.2 华电重工绩效评价管理体系支撑要素分析 |
| 5.2.1 管理层的支持 |
| 5.2.2 中基层管理者的重要角色 |
| 5.2.3 与绩效评价配套的薪酬管理体系 |
| 5.2.4 健全的学习发展体系 |
| 5.2.5 基层员工的配合 |
| 5.3 本章小结 |
| 第六章 研究结论和展望 |
| 6.1 本论文的主要结论 |
| 6.2 研究局限和未来的研究方向 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（9）价值链管理提升商业性健身俱乐部核心竞争力的研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 前言 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 关于国内外健身俱乐部发展状况的研究 |
| 2.2 关于商业性健身俱乐部管理现状的研究 |
| 2.3 关于商业性健身俱乐部价值链管理的研究 |
| 2.4 关于体育产业价值链管理的研究 |
| 2.5 关于企业核心竞争力的研究 |
| 3 研究对象及研究方法 |
| 3.1 研究对象 |
| 3.2 研究方法 |
| 3.2.1 文献资料法 |
| 3.2.2 逻辑分析法 |
| 3.2.3 访谈法 |
| 3.2.4 案例分析法 |
| 4 分析与讨论 |
| 4.1 相关概念阐述 |
| 4.1.1 健身俱乐部 |
| 4.1.2 价值链界定 |
| 4.1.3 价值链管理 |
| 4.1.4 核心竞争力 |
| 4.2 健身俱乐部的顾客价值分析 |
| 4.2.1 健身俱乐部的顾客价值 |
| 4.2.2 健身俱乐部内部顾客价值(员工价值) |
| 4.3 基于顾客价值的商业性健身俱乐部价值链分析 |
| 4.3.1 基本活动分析 |
| 4.3.2 辅助活动分析 |
| 4.3.3 纵向联系分析 |
| 4.4 基于核心竞争力的商业性健身俱乐部价值链战略环节优化 |
| 4.4.1 竞争战略选择 |
| 4.4.2 市场营销策略优化 |
| 4.4.3 个性化课程开发 |
| 4.4.4 创新服务设计 |
| 4.4.5 客户关系管理 |
| 4.4.6 人力资源管理 |
| 4.4.7 加强纵向联系 |
| 4.5 基于核心竞争力的商业性健身俱乐部价值链管理实施 |
| 4.5.1 业务流程重组 |
| 4.5.2 组织结构优化 |
| 4.6 案例分析——调适健身俱乐部 |
| 4.6.1 调适健身俱乐部简介 |
| 4.6.2 调适健身俱乐部战略环节分析 |
| 5 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果 |
（10）装备制造业ERP实施中的BPR研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 理论背景与现实背景 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 研究内容与结构安排 |
| 1.5 可能的创新点 |
| 2 ERP、BPR文献综述与理论基础 |
| 2.1 ERP实施中BPR研究文献综述 |
| 2.1.1 传统分工理论的局限性 |
| 2.1.2 核心竞争力理论和价值链理论 |
| 2.1.3 ERP实施中BPR研究文献综述 |
| 2.2 ERP理论研究 |
| 2.2.1 ERP的概念 |
| 2.2.2 ERP的管理思想 |
| 2.3 BPR理论研究 |
| 2.3.1 业务流程重组的概念 |
| 2.3.2 BPR基本观点 |
| 2.3.3 BPR管理思想 |
| 2.3.4 BPR的类型 |
| 2.3.5 BPR的原则 |
| 2.4 ERP和BPR关系研究 |
| 2.4.1 ERP实施中进行业务流程重组的必要性 |
| 2.4.2 ERP实施中进行业务流程重组的可行性 |
| 2.4.3 ERP和BPR关系 |
| 2.5 BPR是ERP实施成功关键性因素 |
| 2.5.1 ERP软件实施现状 |
| 2.5.2 ERP软件实施的失败原因 |
| 2.5.3 BPR是ERP实施成功关键性因素 |
| 2.6 小结 |
| 3 装备制造业ERP实施中BPR成功实施分析 |
| 3.1 装备制造业概念及其特点 |
| 3.1.1 装备制造业概念 |
| 3.1.2 装备制造业特点 |
| 3.1.3 装备制造业ERP对BPR的要求 |
| 3.2 ERP实施中BPR的现状 |
| 3.2.1 BPR实施的时机选择 |
| 3.2.2 ERP实施中影响BPR的因素 |
| 3.2.3 BPR现状 |
| 3.3 装备制造业BPR层次模型框架 |
| 3.4 影响装备制造业ERP中BPR的主要因素分析 |
| 3.4.1 战略转变是BPR的目标 |
| 3.4.2 流程转变是BPR的核心 |
| 3.4.3 人员转变是BPR的关键 |
| 3.4.4 组织结构转变是BPR的支持 |
| 3.4.5 ERP实施是BPR的技术基础 |
| 3.4.6 企业文化创新是BPR的环境保障 |
| 3.5 装备制造业ERP实施中BPR成功的关键成功因素分析 |
| 3.5.1 关键成功因素概念 |
| 3.5.2 装备制造企业业务流程重组的关键成功因素 |
| 3.6 小结 |
| 4 装备制造业ERP实施中BPR方法对策 |
| 4.1 装备制造业ERP实施中BPR方法 |
| 4.1.1 ERP实施中BPR过程模型 |
| 4.1.2 装备制造业ERP中BPR的观念重建 |
| 4.1.3 装备制造业ERP中BPR的流程重建 |
| 4.1.4 装备制造业ERP中BPR的组织重建 |
| 4.1.5 装备制造业ERP中BPR的文化重建 |
| 4.2 ERP实施中BPR步骤 |
| 4.2.1 ERP实施中BPR步骤 |
| 4.2.2 ERP实施中BPR重点问题研究 |
| 4.3 流程重组方案设计 |
| 4.3.1 选定重组流程 |
| 4.3.2 评价流程,提出目标 |
| 4.3.3 分析、诊断流程 |
| 4.3.4 设计新流程 |
| 4.3.5 实施新流程 |
| 4.3.6 反馈与调整 |
| 4.4 流程设计方法 |
| 4.4.1 头脑风暴法和德尔菲法 |
| 4.4.2 标杆法 |
| 4.4.3 双向位移法 |
| 4.5 ERP实施中BPR误区问题 |
| 4.6 ERP实施中BPR效果检验方法 |
| 4.6.1 ERP实施中BPR效果检验原则 |
| 4.6.2 ERP实施中BPR效果评价注意问题 |
| 4.6.3 ERP实施中BPR效果定性检验方法 |
| 4.6.4 ERP实施中BPR效果定量检验方法 |
| 4.7 小结 |
| 5 装备制造业ERP实施中BPR的实证分析 |
| 5.1 案例背景 |
| 5.1.1 企业简介 |
| 5.1.2 ERP项目背景 |
| 5.1.3 ERP项目合作伙伴的选择 |
| 5.1.4 ERP项目总体目标 |
| 5.2 SR公司ERP实施流程 |
| 5.2.1 项目准备阶段 |
| 5.2.2 项目实施阶段 |
| 5.2.3 项目验收与检验阶段 |
| 5.3 SR公司ERP实施中BPR实施 |
| 5.3.1 SR公司BPR实施的总体过程 |
| 5.3.2 SR公司BPR实施的流程 |
| 5.4 流程转变个例 |
| 5.4.1 设备销售与服务流程重组(关键流程) |
| 5.4.2 供应商付款流程重组(标杆流程) |
| 5.4.3 易损件支领流程重组(功能内流程) |
| 5.5 BPR实施效果检验 |
| 5.5.1 VRIO框架定性评价ERP与BPR实施效果 |
| 5.5.2 ERP实施中BPR效果定量检验 |
| 5.6 小结 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 主要结论 |
| 6.2 装备制造业ERP实施中BPR建议 |
| 6.3 主要局限与后续研究方向 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人在学期间发表的学术论文 |
四、企业流程重组与核心竞争力研究（论文参考文献）
- [1]U公司数据中心业务流程优化研究[D]. 纪伟健. 华南理工大学, 2020(02)
- [2]重庆交通物资集团沥青供应及物流流程优化研究[D]. 杨云. 重庆交通大学, 2020(01)
- [3]工业互联网背景下企业业务流程重组影响因素研究[D]. 杨小林. 华东师范大学, 2019(02)
- [4]基于BPM的中小企业ERP实施风险指标体系构建及控制策略研究[D]. 邝亮. 重庆交通大学, 2019(06)
- [5]黄田公司航空产业供应链业务流程变革研究[D]. 张晓军. 西南财经大学, 2019(07)
- [6]海尔集团战略成本管理的案例分析 ——基于业务流程重组的视角[D]. 余青英. 江西财经大学, 2017(03)
- [7]基于BPR理论的工程造价咨询企业业务流程重组研究[D]. 余敏. 西华大学, 2017(03)
- [8]华电重工业务流程绩效评价方法研究[D]. 林金虎. 华北电力大学, 2012(07)
- [9]价值链管理提升商业性健身俱乐部核心竞争力的研究[D]. 吕金. 北京体育大学, 2010(11)
- [10]装备制造业ERP实施中的BPR研究[D]. 荆震. 中国海洋大学, 2009(03)