一、试论企业兼并中文化冲突的整合和融合（论文文献综述）
康瑜[1]（2020）在《企业跨国并购中的文化融合问题研究 ——以河钢并购塞钢为例》文中认为跨国并购逐渐成为国内外企业实现公司国际化和资源优化配置的一种形式,国内企业不但要在国内谋求发展,更要想办法实现企业国际化。跨国并购活动中造成的文化冲突往往是由于民族文化和企业文化区别较大,给文化融合增加了阻力,影响企业的生产经营活动。能否实现企业海外并购的快速发展,已经成为衡量跨国公司经营成败的关键因素。在国家“一带一路”方针指引下,如何有效解决国企在推动跨国并购过程中出现的文化冲突和融合问题显得尤为迫切,目前的研究理论多是针对发达国家并购发展中国家企业,对于中国本土企业并购欧美的案例研究还不够深入。国家因素、企业因素、个人因素等多方面作用,汇集体现为文化差异,这种文化差异依据并购方和被并方的国家文化、民族文化、企业文化进行剖析研究,准确把握两者的文化异同,进而采取合理且科学的整合模式和应对策略,解决双方文化冲突,促进双方文化融合。文章利用文献研究法、访谈法、案例分析法以跨国并购文化融合为主题进行研究:首先分析了导致中国企业跨国并购不断増多的经济环境与市场背景,阐述了研究跨国并购整合对现有并购理论的补充意义;其次研究了国内外学者针对并购整合的定义、整合内容的划分、整合与企业发展的关系、整合措施的作用等,对与并购相关的文化维度、文化匹配、文化整合分别进行了概述,明确了研究跨国并购文化管理问题要对战略、技术、组织、管理、文化培训等层次进行分析;再者,针对河钢并购塞尔维亚钢铁厂进行具体分析。本文先介绍了双方企业发展概况,分析了当时并购的动因,并梳理了整个并购过程和并购结果,详细说明了当时河钢在整合塞钢时遇到的战略差异、技术设备差异、组织结构与管理原则差异等问题以及河钢采用的整合措施的创新性。从并购整合结果来看,文化融合取得了非常好的效果,该文通过分析河钢并购方案的有力措施,为国内同类型企业开展对欧洲企业的并购提供可参考的文化整合策略,该文通过分析河钢并购塞钢的不足之处,提出创新性的改进措施,为国内其他企业拓展了文化融合的思路,对开展海外并购的中国企业起到借鉴作用,丰富了中国企业成功并购欧洲企业的典型性案例分析。
王博宇[2]（2019）在《企业文化整合对企业并购绩效影响研究 ——以F公司并购M公司为例（案例型）》文中进行了进一步梳理并购是企业实现调结构、促发展的重要手段,然而,不论国外还是国内,并购整体绩效并不乐观,大量的学者和咨询机构研究指出,并购失败原因之一是企业忽视了并购后的整合,特别是企业文化整合。本文从理论角度出发全面研究了并购企业文化整合方面的内容,通过对案例分析法的合理使用来对实际并购相关问题进行解释,由于企业文化整合的不利导致并购绩效未实现预期,并且从实证角度探讨并购企业文化整合影响并购绩效的实际情况,最后阐述了现阶段内并购企业文化整合方面的一系列问题,提出相应对策,以期提供一套具有理论基础并具有实际操作的方案。在文献查阅中,有学者提出了一些影响并购企业文化整合模式选择的因素,然而从企业文化整合因素出发来系统地研究企业并购绩效的文献数量非常少,本研究基于企业文化整合这一重要的因素对企业并购绩效相关性进行探讨。本文采用理论研究、案例研究以及实证研究相结合的方法。基于相关理论研究的结果,对企业文化整合直接影响企业并购绩效的实际情况进行系统地研究,阐释企业文化整合过程及模式。案例分析,旨在论证忽视企业文化整合,导致未实现1+1>2的并购目标。实证研究部分,较系统提出影响并购绩效的并购企业文化整合因素,并在此基础上给出了一系列的解决方案,这对于企业文化整合过程中的有效性的逐渐提升是十分有利的,促使了企业并购整体绩效的显着增加。本研究通过对实证研究方法的合理使用,研究了企业文化整合因素和企业并购绩效之间存在的相关性特点,以企业文化差异度、企业文化认同度以及文化整合投入度为自变量,以企业并购绩效为因变量,建立企业文化整合因素对企业并购绩效影响模型。通过对案例中两家公司员工发放调查问卷进行量化分析。调查问卷共分为四个部分,分别是基本信息、企业文化差异度和认同度调查、整合投入度以及并购绩效调查。通过统计软件SPSS,在整体分析基础上进行差异分析,在文章的最后,完成了多元线性回归的过程,确定了企业文化差异性负向影响企业并购绩效的实际情况,企业文化认同度、文化投入度为正向影响的结论。本文主要特色有以下三方面:首先,本文运用理论研究、案例研究以及实证研究相结合的方式,探究有效的企业文化整合在企业并购绩效目标实现过程的作用巨大。其次,就企业文化整合而言,包含不同的三个因素对企业并购绩效的影响进行分析和论证。其三,在理论研究、案例研究以及实证研究的基础上,提出企业并购文化整合的四种策略。研究表5个,图13幅,参考文献61篇。
吴春江[3]（2014）在《中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合管理研究》文中研究指明随着经济全球化的发展,加快中央企业并购重组,既是我国推进国有资产合理流动、优化布局的宏观要求,也是中央企业做强做优、转型升级,建设国际一流的世界性企业的战略选择。国内外研究表明,导致大量并购重组企业失败的主要原因是因为并购重组后企业文化融合的失败。但企业文化的融合相比于并购重组方案的实施来讲,更具有长期性和艰巨性。无论是国内境外强强联合或者兼并重组,无论是政府主导还是市场主导,如何加强国有企业并购重组文化融合管理研究,用最小的文化震荡和冲突达成并购目标,已经成为中央企业并购重组的重要课题。中央企业中国中化集团与浙江省国资委签署重组浙江省石化建材集团的协议,中化集团以现金加股权方式增资,以51%的股权控股,组建成立中化蓝天集团,开启了浙江省省属地方国企与中央企业的并购重组先河。本课题就以中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合管理为主要研究对象。在研究过程中,主要采用问题导向、规范研究与实证研究相结合的研究方法,综合运用了文献法、调研法、实证法、问卷调查法、经验总结与归纳法。主要研究内容和结论:第一,本文结合国有企业并购重组企业文化融合的现状与发展实践,对国内外有关企业文化、并购重组、文化融合等方面大量文献、基础理论和研究成果进行了梳理,对我国国有企业并购重组中文化融合发展现状和存在主要问题进行了初步研究分析;第二,通过文化诊断与深度调研,从文化特质因素,领导行为因素,员工行为因素和外部促进因素,分析找出影响公司文化融合的关键要素。基于这些要素分析,完成对中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合整体方案设计,主要内容包括:设计思路、工作原则、融合模式、实现路径、内容构成及推进措施,并初步构建了公司企业文化融合与建设的“六大动力保障机制”和“八维度测评考核方法”;第三,通过研究认为,企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的,因此并购重组企业的文化整合与融合也不可能一蹴而就,需要站在企业发展战略的高度,有组织、有计划地精心组织实施。本研究的主要创新点:本文为国有企业并购重组文化融合研究拓展了理论视野,在同类企业中具有一定的创新性、实用性和推广价值。
宿洪涛[4]（2014）在《国企重组中文化冲突整合理论与实证研究》文中提出在国企改革进程中，国企重组是实现全面优化资源配置的重要手段，重组可以实现企业协同效应，进而提高国有资产的凝聚力以及对国民经济的控制力，并提升国有企业在国际市场上的竞争力。然而，目前我国国有企业重组并非一帆风顺，不同地域，不同行业的文化差异，导致国企重组中的各种障碍，甚至最终导致重组的失败。国有企业重组并不简单为组织结构、人员及财务的合并，更重要的是企业文化的整合。但是目前国企重组中文化建设存在诸多问题，例如重组中对企业文化整合不够重视、重组前缺少企业文化诊断评估、缺乏制度支持、模式过于单一、存在文化冲突隐患、文化建设的形式大于内容等。上面一系列问题的解决，需要企业界与学术界共同努力才能解决。本论文研究思路是从理论与实践两个层面围绕国企重组中文化冲突整合展开探讨。首先，论文广泛系统性的研读、分析并梳理了国内学者的相关研究成果，先后对企业文化，文化冲突和文化整合等方面对相关理论研究进行综述，并分析当前研究的成就与不足。在此基础上形成本研究的研究方向和思路。第二，探究和阐述国企重组中文化冲突整合理论。内容涉及国企重组中的一般性解释，国企重组中文化冲突整合的内涵及特征、内容与作用、原则与着力点、程序与模式等。第三，通过构建文化整合模型以及针对模型的具体实施步骤，解决如何实现“国企重组中文化冲突整合”。第四，本文设计了文化整合管理评价指标体系，通过运用文化整合管理评价指标体系实现对国企重组中文化冲突整合效果进行有效的评估。第五，本文以山东能源集团作为成功案例，以案例的形式诠释了论文观点的准确性和内容及方法的有效性。对其重组中文化整合进行实证研究，探讨了山东能源集团文化整合的实践背景、过程及成效等，分享了山东能源集团文化整合的成功经验。本文的主要创新点体现在三个方面：（1）构建了针对国企重组中文化冲突整合的理论研究框架和技术路线，笔者就企业文化的内涵、国企重组中文化整合提出自己建设性的观点和建议，进一步丰富了国企重组中文化冲突整合管理理论。（2）基于博弈论对国企重组中文化冲突整合流程进行研究，探讨了国企重组文化冲突管理流程并构建了文化冲突管理流程图以及对应的管理策略，构建了文化冲突整合系统、模型系统，探讨了国企重组中文化整合的全过程管理。（3）论文构建了针对国企重组中文化整合工作及效果的评价体系，运用德尔菲法、运用层次分析法（AHP）等方法确定指标及其权重。运用综合评价法构建对国企重组中文化整合工作及效果的评价的流程。并将此方法应用到实证研究部分，实现理论研究与企业实践的相互验证。
田芮[5]（2012）在《汽车企业并购重组中的文化融合研究》文中研究表明二十一世纪以来中国的汽车产业高速发展,整体实力有了很大的提高,已成为拉动国民经济增长的重要因素之一。近年来国家不断调整汽车产业的宏观产业政策并推出了一系列法令,大力发展汽车企业的兼并重组,推动强势企业跨地区、跨文化的并购和投资。汽车企业重组并购使不同企业间资源优势互补,获取了更先进的技术、扩大了生产规模、增强企业核心竞争力,获得了更广阔的市场。中国汽车企业国际并购开始于二十一世纪,带动了一系列新的变化,在全球工业和国内汽车行业的竞争结构升级。对于中国的汽车行业而言,跨国并购是一条让企业快速发展的道路,通过跨国并购可以提高品牌知名度,掌握国外先进的技术与拥有国际化的营销渠道。但是由于文化的摩擦、管理思路、方法的冲突,跨国并购的成功率并不高。兼并和收购活动中,人们往往只重视有形资产和无形资产的合并重组,而忽略了并购整合企业文化,而要实现企业核心竞争力的提升,汽车企业并购重组不能只解决各公司的产权归属、员工分配、工资待遇等表面组织形式问题,而应注重企业文化的整合。本文正是在这种背景下对中国汽车行业的并购重组展开研究。首先对企业文化理论和并购中企业文化冲突、文化融合过程及其原则进行阐释。运用因子分析法对中国汽车企业并购重组的绩效进行分析,研究发现汽车企业的并购重组只能产生短期效果,单纯的资产重组行为并不能从根本上提高企业的业绩,大部分企业在重组一年后出现负面效应。企业并购不仅仅是资产的合并,并购中对文化的整合也已成为企业并购关注的重点。然后,本文在国内外现有的企业并购重组文化融合研究的基础上,提出了我国汽车企业并购重组文化风险评价指标体系,采用模糊综合评价方法进行定量分析,以上汽集团—韩国双龙与吉利汽车—沃尔沃汽车并购的案例,从员工表现、企业价值观念和行为模式三个维度,比较双方文化差异,运用SWOT分析方法,找出二者并购重组中文化融合的优势与劣势、机遇和风险,为汽车企业并购活动中的文化融合提供现实依据。
胡燕[6]（2009）在《企业并购后的文化整合研究》文中研究表明并购是一种因企业股权或资产发生交易而导致企业合并或企业兼并的商业行为。企业并购不仅是实现企业改造、产权重组、产业结构和产品结构调整的重要方式,更是实现企业资源在社会范围内重新有效配置的重要手段。而企业文化整合是企业并购成功的关键。要成功实现并购,企业必须对两种不同的企业文化进行整合。企业并购后企业文化整合工作的好坏以及整合成效的大小直接影响着企业并购的效果。自20世纪90年代以来,企业并购已成为现代企业快速成长的一个重要途径。随着经济全球化的日益发展,全球已经历了五次并购浪潮,我国企业从1984年开始到现在也经历了三次并购高潮。而且我国企业间的并购也正在成为我国经济中一个越来越突出的亮点。然而,从并购的历史来看,成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。越来越多的人认识到,企业并购后的文化整合是并购成功的关键。通过企业文化整合可以构建新的意义上的文化认同,激发人们的集体意识,进而实现对企业资源进行最优的整合、协调和配置,减少企业内耗,提高运作效率,增强企业的竞争力,实现企业并购的目标。因此,本文通过对企业并购理论、企业文化理论、企业文化并购整合理论的深入研究,阐明了并购企业间的文化差异及文化冲突,根据文化整合的基本原则,分析我国企业并购后文化整合中存在的问题,提出并购企业文化整合的政策建议,以期指导我国企业并购后的文化整合实践,提高文化整合的有效性,从而改善企业并购后文化整合的绩效。
唐旭天[7]（2009）在《集团公司跨文化管理研究》文中提出跨文化管理（Cross—culture Management）是随着跨文化经营而产生的。在经济一体化、经营全球化和信息网络化的背景下,如何克服异质文化的冲突,提高企业在跨文化环境中的管理绩效,已成为跨文化管理的关键。随着经济全球化步伐的加快,跨文化交流已成趋势,企业管理面临跨文化的严峻挑战。本文提出在中国企业实施跨国经营战略的背景下,跨文化管理研究显得尤为重要。大企业、大集团的重组和兼并,凸现跨文化管理的问题。企业跨文化管理致力于有效解决跨文化冲突,消除跨文化障碍,以达到文化的理解、沟通、协调和融合。集团公司在商务谈判中,要理解对方的文化空间,从文化的角度提出一些影响谈判的因素和值得考虑的问题。集团公司在兼并重组中,带有全面性意义的工作就是文化整合,企业兼并重组成败的关键是消除文化障碍。本文第一次提出：集团公司跨文化管理就是母公司对来自不同文化背景的文化个体进行文化移植、嫁接和调适,使母子公司达到文化融合,进而建立共同文化的管理过程。文化差异是客观存在的,如果在建立跨文化管理有效模式的过程中,对文化差异处理不当就会带来文化风险,导致文化冲突,引起文化问题,从而影响企业的经营绩效。本文在分析集团公司跨文化管理文化差异的基础上,总结了集团公司跨文化管理的基本原则、文化形态与组织结构。创造性的提出了“5I”管理模式——自主化模式（Independent model）、互渗性模式（Infiltration model）、同构体模式（Isomorphism model）、整合式模式（Integration model）和创新型模式（Innovation model）。本文提出了运用模糊数学建立模糊评价模型的方法,对集团公司跨文化管理进行效用评价的思路。创造性地提出了五个评价要素：异文化的容忍度,价值观的认同度,多元文化的融合度、母子公司的默契度和共同文化的满意度。面对日趋激烈的竞争,神华集团公司在资本运营和并购过程中一个必须解决的重大课题就是集团公司文化的整合。本文首次提出了适合神华集团国际化战略实施中跨文化管理的模式,进而提出了以诚信文化、执行文化、创新文化为核心的共同文化建设的新思路。
刘小春[8]（2008）在《国有企业并购过程中的文化整合研究》文中研究指明20世纪以来,世界经济活动中的企业并购浪潮风起云涌,受到理论界和企业界的普遍关注。企业并购是世界经济发展的重要趋势,也是企业做强做大的战略选择,每一次并购浪潮都使一些企业的规模和竞争能力得到了迅速提升。但在以往的并购重组活动中,许多企业只局限于资源实物的合并重组,却忽略了企业文化的合并融合,这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。据有关资料统计,并购重组成功的比例并不多,其中直接或间接起因于新企业文化整合的失败。事实上企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分进行最优融合与升华,其实质就是要重新塑造一种新的企业文化,以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的,它具有强烈的个性,不同文化相碰撞必然会有冲突,因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程。同时,由于企业对文化整合的认识与实践比较晚,这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题,因此在企业并购中如何顺利实现文化整合成了目前企业界和管理界所面临的一个重要的现实问题。本文从企业并购过程中文化整合研究的历史背景入手,概述了企业并购的类型和动机,介绍了企业文化的一般理论以及企业文化整合的内涵和作用,并分析了并购企业的文化差异与文化冲突。全文着重在于探讨并购中企业文化整合的基本思路与管理方案,进而对我国国有企业并购中文化整合存在的问题进行分析,同时提出了解决问题的相应对策。本文目的在于探索并购企业顺利实现文化整合的方法,以期为企业并购提供一份较为完整的企业文化整合的管理体系和操作模式,进而为即将并购的企业或正在并购的企业提供理论指导,也为已经并购的企业提供借鉴,同时也为企业经营管理者的决策提供理论依据。
汤健[9]（2008）在《我国企业并购中的文化整合研究》文中进行了进一步梳理企业并购是产业发展和企业竞争的结果,是一种有效的资源配置方式。但是实践证明,企业并购充满着各种风险,失败率很高。其中,文化整合是导致企业并购成败的重要因素。本文的基本研究思路是,首先基于经济学、管理学特别是并购整合理论中的现有研究成果,在识别影响并购整合成功的关键变量的基础上,提出了企业并购中基于核心能力的文化整合,然后紧紧围绕文化整合通过理论的演绎和实证的分析,阐释与企业能力进而与市场竞争优势间的内在逻辑关系,从而演绎出一个比较完整的、综合性的并购整合分析框架。本论文共六章。第一章是导论,包括问题的提出、本文的研究方法和基本假设、论文的结构;第二章的内容是概念前提,论述了什么是企业并购、什么是企业文化,以及企业并购的动因和企业文化的特征等;第三章的内容是企业并购中的文化冲突。通过对企业并购中文化冲突形成原因的详细分析,以及对企业并购中文化冲突内容的阐述,说明了没有经过有效的文化整合是企业并购失败的主要原因之一;第四章的内容是企业并购中基于核心能力的文化整合。大量事实表明,企业文化整合的成功与否,直接关系到并购的成败,影响企业的进一步发展。文中着重阐述了核心能力与文化整合的关系,强调了文化整合在塑造企业核心能力的核心地位。另外,还就企业并购中文化整合的模式、整合模式的选择进行了分析。第五章的内容是并购企业文化整合的内容与方法。文化整合的三个方面内容,①整合企业精神文化,建立价值理念系统。②整合企业行为文化,建立行为规范系统。③整合企业形象文化,建立形象识别系统。本章还对我国企业并购中文化整合的主要问题、需要把握的原则作了较为深入的论述。最后,第六章对全文进行了总结。
苗长青[10]（2008）在《企业兼并中的文化冲突与融合》文中指出文化冲突是企业诞生到成长、组合到兼并过程中普遍的问题,同时也是让兼并方感到棘手并"经常吃苦头"的问题。本文在分析企业兼并中文化冲突的概念、表现及冲突的可能结果的基础上,提出了三种解决企业文化冲突的模式。即:以一种文化俘虏另一种文化、两种文化嫁接、重塑一种新文化。
二、试论企业兼并中文化冲突的整合和融合（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、试论企业兼并中文化冲突的整合和融合（论文提纲范文）
（1）企业跨国并购中的文化融合问题研究 ——以河钢并购塞钢为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究方法、内容及创新点 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.3.3 创新点 |
| 2 文化融合相关概念及理论 |
| 2.1 文化融合概念梳理 |
| 2.1.1 文化融合概念 |
| 2.1.2 文化融合理论 |
| 2.2 跨国并购概述及特点 |
| 2.2.1 并购概述 |
| 2.2.2 并购特点 |
| 3 并购案概况 |
| 3.1 河钢并购塞钢的背景 |
| 3.1.1 钢铁产能过剩 |
| 3.1.2 出口钢铁关税增加 |
| 3.2 公司简介 |
| 3.2.1 河钢简介 |
| 3.2.2 塞钢简介 |
| 3.3 并购原因 |
| 3.4 并购过程 |
| 3.4.1 全面完善评估 |
| 3.4.2 积极完成审批程序 |
| 3.4.3 加快重点产业线改造升级 |
| 3.4.4 开展全方位的人才交流和技术培训 |
| 3.5 并购结果 |
| 4 文化差异分析 |
| 4.1 民族文化差异 |
| 4.1.1 权利距离 |
| 4.1.2 个人主义 |
| 4.1.3 男性主义 |
| 4.1.4 长期取向 |
| 4.1.5 不确定性规避 |
| 4.2 企业文化差异 |
| 4.2.1 发展战略 |
| 4.2.2 规章制度 |
| 4.2.3 机构组织 |
| 4.3 个体文化差异 |
| 4.3.1 行为习惯 |
| 4.3.2 价值理念 |
| 4.3.3 民族意识 |
| 4.4 跨国并购文化融合模式及实施过程 |
| 4.4.1 文化融合模式 |
| 4.4.2 文化融合实施过程 |
| 5 促进文化融合的成功措施 |
| 5.1 建立长远的文化战略规划 |
| 5.2 选择渐进式的文化整合模式 |
| 5.3 全面考察和评估文化风险 |
| 5.4 树立“共商共建共享”文化发展理念 |
| 5.5 履行社会责任,增强双方文化互信 |
| 5.6 坚持“三个本地化”,促进文化融合 |
| 6 文化融合过程中的不足 |
| 6.1 文化的整合能力亟待增强 |
| 6.2 缺乏对驻外员工适应文化调整的指导和帮助 |
| 6.3 忽略了对主并方高层进行跨文化管理培训 |
| 6.4 文化间有效交流的反馈机制需求迫切 |
| 7 文化融合的优化策略 |
| 7.1 提升文化整合能力 |
| 7.1.1 提高文化理解力和关注力 |
| 7.1.2 完善文化沟通力和学习力 |
| 7.1.3 加强文化影响力和创新力 |
| 7.2 帮助海外员工适应文化调整 |
| 7.3 举办主并方高管跨文化交流提升活动 |
| 7.4 建立高效跨文化交流反馈机制 |
| 8 不足与展望 |
| 8.1 不足 |
| 8.2 展望 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 作者简历 |
| 致谢 |
（2）企业文化整合对企业并购绩效影响研究 ——以F公司并购M公司为例（案例型）（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 研究意义与目的 |
| 1.2 研究对象 |
| 1.3 研究思路与研究方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 主要内容与创新之处 |
| 1.4.1 主要内容 |
| 1.4.2 创新之处 |
| 2 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 企业并购理论 |
| 2.1.2 企业文化理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 国内文献综述 |
| 2.2.2 国外文献综述 |
| 3 企业文化整合的相关理论 |
| 3.1 企业文化整合含义 |
| 3.2 企业文化整合的内容 |
| 3.3 企业文化冲突 |
| 3.3.1 企业文化冲突的概念 |
| 3.3.2 企业文化冲突的表现 |
| 3.3.3 企业文化冲突的演变和管理 |
| 3.4 并购企业文化整合模式与过程 |
| 3.4.1 并购企业文化整合模式 |
| 3.4.2 并购企业文化整合过程 |
| 4 F公司并购M公司案例研究 |
| 4.1 双方公司情况介绍 |
| 4.1.1 F公司基本情况及并购动因 |
| 4.1.2 M公司基本情况及并购动因 |
| 4.2 并购方案介绍 |
| 4.3 并购双方企业文化分析 |
| 4.4 并购绩效 |
| 4.4.1 并购绩效对比 |
| 4.4.2 F公司企业文化对并购绩效影响 |
| 5 F公司并购M公司实证研究 |
| 5.1 研究方法与步骤 |
| 5.1.1 研究方法 |
| 5.1.2 量表选择 |
| 5.1.3 研究步骤 |
| 5.2 研究假设与理论模型 |
| 5.2.1 研究假设 |
| 5.2.2 理论模型 |
| 5.3 正式问卷的研究 |
| 5.3.1 样本特征 |
| 5.3.2 工具 |
| 5.3.3 问卷结果分析 |
| 6 企业并购中的文化整合策略 |
| 7 研究结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 还需深入研究的方面 |
| 参考文献 |
| 附录A 开放式问卷 |
| 附录B 企业文化整合调查问卷 |
| 作者简历 |
| 学位论文数据集 |
（3）中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 国有企业并购重组现状与趋势 |
| 1.1.2 中化蓝天集团并购重组与文化融合概况 |
| 1.2 问题提出 |
| 1.3 研究的目的和意义 |
| 1.3.1 研究目的 |
| 1.3.2 研究意义 |
| 1.4 研究方法、技术路线和创新点 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 1.4.3 主要创新点 |
| 2 相关理论与文献综述 |
| 2.1 企业文化相关理论 |
| 2.1.1 企业文化的定义 |
| 2.1.2 企业文化的内涵与层次结构 |
| 2.1.3 企业文化的影响因素 |
| 2.2 文化融合相关理论 |
| 2.2.1 文化融合的概念界定 |
| 2.2.2 跨文化管理理论 |
| 2.2.3 并购重组文化融合相关理论 |
| 2.3 国内外研究现状 |
| 3 中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合现状分析 |
| 3.1 公司并购重组过程 |
| 3.1.1 中国中化集团的专业化整合 |
| 3.1.2 中化蓝天集团并购重组实践 |
| 3.2 企业文化融合的调研诊断 |
| 3.2.1 调研诊断的内容及方法 |
| 3.2.2 企业文化建设的现状与有利条件分析 |
| 3.3 文化融合中存在的问题与不足分析 |
| 3.3.1 企业文化层面问题 |
| 3.3.2 企业管理层面问题 |
| 4 影响集团公司并购重组文化融合的关键因素分析 |
| 4.1 影响文化融合的文化特质因素 |
| 4.1.1 双方文化差异程度 |
| 4.1.2 双方文化适应匹配程度 |
| 4.2 影响文化融合的领导行为因素 |
| 4.2.1 领导者对文化融合的重视程度 |
| 4.2.2 中低层管理者对文化融合的配合执行 |
| 4.2.3 高层领导的文化整合与沟通能力 |
| 4.3 影响文化融合的员工行为因素 |
| 4.3.1 员工对并购重组的心态反应与未来预期 |
| 4.3.2 员工对中高层领导的信任与认可 |
| 4.3.3 员工对原企业的心理契约强度 |
| 4.4 影响文化融合的外部促进因素 |
| 4.4.1 文化融合过程中对员工的教育与培训 |
| 4.4.2 并购重组文化融合阶段策略 |
| 5 中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合整体方案设计 |
| 5.1 文化融合的设计思路与原则 |
| 5.1.1 统一价值理念 |
| 5.1.2 整体规划实施 |
| 5.1.3 持续融合创新 |
| 5.2 文化融合的目标设计 |
| 5.2.1 减少文化冲突,用文化差异创造文化价值 |
| 5.2.2 建立中化蓝天特色企业文化体系 |
| 5.2.3 推进文化融合、落地与创新 |
| 5.3 文化融合模式选择与路径设计 |
| 5.3.1 模式选择 |
| 5.3.2 路径设计 |
| 5.4 文化融合内容构成 |
| 5.4.1 精神文化整合重构 |
| 5.4.2 制度与行为文化整合重构 |
| 5.4.3 物质文化整合重构 |
| 5.4.4 六大子文化建设 |
| 6 文化融合整体方案的实施与保障 |
| 6.1 推进文化融合落地措施 |
| 6.1.1 培养企业文化师队伍与建立沟通平台 |
| 6.1.2 编制企业文化手册和文化故事集 |
| 6.1.3 组织弘扬企业精神系列活动 |
| 6.1.4 树立企业良好形象 |
| 6.2 文化融合动力保障机制 |
| 6.2.1 动力保障 |
| 6.2.2 机制保障 |
| 6.3 文化融合测评考核方法 |
| 6.3.1 测评机构与目标 |
| 6.3.2 测评维度与方法 |
| 6.3.3 测评分析与反馈 |
| 7 结论与思考 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）国企重组中文化冲突整合理论与实证研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究的背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究的内容与框架 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究框架 |
| 1.4 研究的技术路线与方法 |
| 1.4.1 技术路线 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 研究的创新点 |
| 第二章 企业文化相关理论综述 |
| 2.1 企业文化 |
| 2.1.1 企业文化的内涵 |
| 2.1.2 企业文化的构成层次 |
| 2.1.3 企业文化的功能 |
| 2.1.4 国企及国企文化界定 |
| 2.2 企业文化管理理论 |
| 2.2.1 心理契约理论 |
| 2.2.2 组织公民理论 |
| 2.2.3 社会资本理论 |
| 2.3 企业文化整合理论研究 |
| 2.3.1 企业文化整合的涵义 |
| 2.3.2 企业文化整合的原因与内容 |
| 2.3.3 企业文化整合的作用 |
| 2.3.4 企业文化整合的模式 |
| 第三章 国企重组中文化冲突整合基础理论 |
| 3.1 国有企业合并重组 |
| 3.1.1 国企重组的含义 |
| 3.1.2 国企合并重组的方式 |
| 3.1.3 国企合并重组的类型 |
| 3.2 文化冲突理论研究 |
| 3.2.1 文化冲突的内涵及其特征 |
| 3.2.2 文化冲突的演变规律 |
| 3.2.3 博弈论相关理论 |
| 3.2.4 文化冲突管理 |
| 3.3 国企重组中文化冲突及其整合 |
| 3.3.1 国企重组中文化冲突及整合现状 |
| 3.3.2 国企重组中文化冲突整合内容 |
| 3.4 国企重组中文化冲突整合原则 |
| 3.4.1 践行社会主义核心价值体系原则 |
| 3.4.2 尊重与沟通原则 |
| 3.4.3 渐进与包容原则 |
| 3.4.4 高度统一与合而各优原则 |
| 3.4.5 责任制与系统整合原则 |
| 3.5 国企重组中文化冲突整合关键点与要求 |
| 3.5.1 国企重组中文化冲突整合关键点 |
| 3.5.2 国企重组中文化冲突整合的要求 |
| 第四章 基于博弈论的国企重组中文化冲突整合 |
| 4.1 文化差异诊断 |
| 4.1.1 文化诊断方法模型 |
| 4.1.2 文化诊断内容与原则 |
| 4.1.3 文化差异管理 |
| 4.2 文化冲突整合博弈 |
| 4.2.1 基于博弈的数学分析 |
| 4.2.2 博弈的参与者与策略选择 |
| 4.2.3 差异整合博弈模型与效用分析 |
| 4.2.4 基于均衡状态的整合模式选择 |
| 4.3 文化冲突整合的过程控制 |
| 4.3.1 国企重组中文化冲突整合模型 |
| 4.3.2 国企重组中文化整合实施策略 |
| 4.3.3 文化沟通管理 |
| 4.3.4 文化冲突整合培训 |
| 第五章 国企重组中文化冲突整合效果评价 |
| 5.1 国企重组文化冲突整合效果评价介绍 |
| 5.1.1 国企重组文化冲突整合效果评价目的 |
| 5.1.2 国企重组中文化冲突整合效果评价意义 |
| 5.2 文化冲突整合效果评价指标体系的构建 |
| 5.2.1 构建指标体系的重要性 |
| 5.2.2 构建指标体系的原则 |
| 5.2.3 指标体系的设计与选定 |
| 5.3 国企重组中文化冲突整合综合评价 |
| 5.3.1 评价指标权重的确定 |
| 5.3.2 文化冲突整合的综合评价流程 |
| 第六章 山东能源集团重组中文化整合的实证研究 |
| 6.1 山东能源集团文化整合背景分析 |
| 6.2 山东能源集团新文化建设 |
| 6.2.1 山东能源集团文化体系构建 |
| 6.2.2 山东能源集团“超越文化”模型 |
| 6.3 基于博弈论的文化冲突整合 |
| 6.3.1 文化差异诊断与冲突识别 |
| 6.3.2 基于均和博弈的冲突整合 |
| 6.4 山东能源集团文化整合效果综合评价 |
| 6.4.1 文化整合考评原则 |
| 6.4.2 考评内容与综合评价结果 |
| 6.5 山东能源集团文化整合成功经验 |
| 第七章 研究结论与展望 |
| 7.1 本研究的主要结论 |
| 7.2 本研究的局限性与未来研究方向 |
| 参考文献 |
| 发表论文和参加科研情况说明 |
| 致谢 |
（5）汽车企业并购重组中的文化融合研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 导论 |
| 1.1 研究的目的和意义 |
| 1.2 国内外相关研究综述 |
| 1.3 研究内容和方法 |
| 第2章 企业并购重组中文化融合的基本理论 |
| 2.1 企业文化研究理论基础 |
| 2.2 企业文化冲突的分析 |
| 2.3 企业并购重组中文化融合的实施过程 |
| 2.4 企业并购重组中文化融合的原则 |
| 第3章 中国汽车工业并购现状 |
| 3.1 中国汽车工业发展概况 |
| 3.2 中国汽车工业近年的并购事件 |
| 3.3 中国汽车行业并购特点 |
| 3.4 中国汽车企业并购重组绩效分析 |
| 第4章 企业并购重组过程中文化融合的模式选择 |
| 4.1 并购重组中的文化融合模式 |
| 4.2 并购重组中企业文化融合模式选择的影响因素 |
| 4.3 并购重组中企业文化融合模式选择 |
| 4.4 中国汽车企业并购文化融合模式 |
| 第5章 汽车企业并购文化融合实证分析 |
| 5.1 并购中的企业文化融合影响因素 |
| 5.2 并购重组企业文化风险指标体系及模型 |
| 5.3 上汽重组案例分析 |
| 5.4 吉利汽车并购沃尔沃案例分析 |
| 第6章 全文总结与研究展望 |
| 6.1 全文总结 |
| 6.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附表 |
（6）企业并购后的文化整合研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景与问题的提出 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 国内外研究动态 |
| 1.3.1 并购理论 |
| 1.3.2 并购整合理论 |
| 1.3.3 并购后企业文化整合理论 |
| 1.4 研究内容与方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 创新之处 |
| 第二章 企业并购与企业文化研究 |
| 2.1 企业并购概述 |
| 2.1.1 企业并购的含义 |
| 2.1.2 企业并购的基本类型 |
| 2.1.3 企业并购的动因 |
| 2.1.4 我国企业并购的动因 |
| 2.1.5 西方企业并购的历程 |
| 2.1.6 我国企业并购概况 |
| 2.2 企业文化基本理论 |
| 2.2.1 企业文化的内涵 |
| 2.2.2 企业文化的内容 |
| 2.2.3 企业文化的作用 |
| 第三章 并购企业间文化差异与文化冲突分析 |
| 3.1 并购企业间的文化差异及产生的原因 |
| 3.2 并购企业间文化冲突的表现 |
| 3.3 企业间文化冲突的具体表现 |
| 3.4 我国企业并购后可能出现的文化冲突 |
| 第四章 并购企业的文化整合 |
| 4.1 并购企业文化整合的基本理论 |
| 4.1.1 文化整合的内涵 |
| 4.1.2 企业并购后文化整合的内容 |
| 4.1.3 企业并购整合后文化整合的模式 |
| 4.1.4 企业并购后文化整合的原则 |
| 4.1.5 企业文化整合的必要性 |
| 4.2 文化整合的具体问题 |
| 4.2.1 影响文化整合的因素 |
| 4.2.2 企业文化整合的过程 |
| 4.3 企业文化整合的案例分析 |
| 4.3.1 兼并的背景 |
| 4.3.2 兼并的目的 |
| 4.3.3 整合的成效 |
| 4.3.4 兼并的突出特点 |
| 第五章 我国企业并购后文化整合的对策 |
| 5.1 我国并购企业文化整合的现状 |
| 5.2 企业文化整合的目标 |
| 5.3 企业文化整合成功的关键 |
| 5.4 我国并购企业文化整合的对策 |
| 5.4.1 把企业文化整合提高到战略高度 |
| 5.4.2 利用思想政治工作做好企业文化整合 |
| 5.4.3 处理好企业文化整合中的三个关系 |
| 5.4.4 成立文化整合领导小组，积极发挥领导者的引导作用 |
| 5.4.5 严格遵循企业文化整合的步骤 |
| 5.4.6 发动员工，共同参与 |
| 5.4.7 增强文化贯彻性，大力提高企业文化的执行力 |
| 第六章 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）集团公司跨文化管理研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 国外跨文化管理研究综述 |
| 1.2 国外跨文化企业管理的分析模式 |
| 1.3 国内跨文化管理研究现状 |
| 1.3.1 中国现阶段文化分解的新"维"度 |
| 1.3.2 跨文化管理的共同管理模式 |
| 1.4 问题的提出 |
| 1.5 论文研究的内容 |
| 1.6 论文研究的目的和意义 |
| 1.7 论文研究的方法 |
| 1.8 论文的创新点 |
| 1.9 本章小结 |
| 2 跨文化管理的相关概念 |
| 2.1 文化的一般概念 |
| 2.2 文化的特征 |
| 2.3 文化的分类 |
| 2.4 文化的系统 |
| 2.5 跨文化的界定 |
| 2.5.1 跨文化的内涵 |
| 2.5.2 跨文化企业管理的定义 |
| 2.5.3 企业跨文化管理面临的挑战 |
| 2.6 跨文化的基本概念 |
| 2.7 跨文化企业管理比较研究 |
| 2.8 本章小结 |
| 3 集团公司的跨文化管理的相关问题 |
| 3.1 集团公司跨文化管理的内涵 |
| 3.2 跨文化对集团公司管理的影响 |
| 3.3 集团公司在商务谈判中的跨文化问题 |
| 3.3.1 不同文化的沟通风格 |
| 3.3.2 谈判过程中的文化差异 |
| 3.3.3 不同文化情境中的谈判技巧 |
| 3.4 集团公司在兼并重组中的跨文化整合 |
| 3.4.1 对企业并购联盟的文化价值判断 |
| 3.4.2 在兼并重组中可能引发的文化冲突分析 |
| 3.4.3 在兼并重组后可供选择的文化整合模式 |
| 3.5 集团公司实施"走出去"战略的文化支撑 |
| 3.5.1 实施"走出去"战略势在必行 |
| 3.5.2 实施"走出去"战略的理性分析 |
| 3.5.3 实施"走出去"战略需要进行跨文化管理 |
| 3.5.4 中国企业"走出去"的模式选择 |
| 3.6 本章小结 |
| 4 集团公司跨文化管理的文化差异分析 |
| 4.1 文化差异带来的文化风险 |
| 4.2 文化差异导致的文化冲突 |
| 4.3 文化差异造成的跨文化问题 |
| 4.4 文化差异造成的不良后果 |
| 4.5 分清文化类型是克服文化差异的前提 |
| 4.5.1 自立型文化 |
| 4.5.2 主导型文化 |
| 4.5.3 整合型文化 |
| 4.6 本章小结 |
| 5 集团公司跨文化管理的模式研究 |
| 5.1 跨文化管理的五条原则 |
| 5.2 跨文化企业融合同化的五个阶段 |
| 5.3 跨文化企业组织结构的五个特征 |
| 5.4 跨文化企业管理的"5I"模式 |
| 5.4.1 自主化模式(Independent model)——跨文化管理的初始状态 |
| 5.4.2 互渗性模式(Infiltration model)——跨文化管理的交汇时期 |
| 5.4.3 同构体模式(Isomorphism model)——跨文化管理的相交共处 |
| 5.4.4 整合式模式(Integration model)——跨文化管理的融合阶段 |
| 5.4.5 创新型模式(Innovation model)——跨文化管理的高级模式 |
| 5.5 跨文化企业共同文化的聚合能力 |
| 5.6 本章小结 |
| 6 集团公司跨文化管理的战略选择 |
| 6.1 母子公司的基本关系 |
| 6.2 母子公司的管理关系 |
| 6.3 海外子公司的文化类型 |
| 6.4 文化差异战略的选择 |
| 6.5 本章小结 |
| 7 集团公司跨文化管理效用评价 |
| 7.1 企业跨文化管理的评价要素 |
| 7.1.1 异文化的容忍度 |
| 7.1.2 价值观的认同度 |
| 7.1.3 多元文化的融合度 |
| 7.1.4 母子公司的默契度 |
| 7.1.5 共同文化的满意度 |
| 7.2 集团公司跨文化管理效用评价模型 |
| 7.2.1 选定集团公司跨文化管理效用评价要素集和评判集 |
| 7.2.2 确定模糊评判矩阵R |
| 7.2.3 求出集团公司跨文化管理综合评判结果B |
| 7.2.4 求出跨文化管理效用最终得分值 |
| 7.3 权数的确定方法 |
| 7.3.1 专家估测法 |
| 7.3.2 层次分析法 |
| 7.4 选择最佳的跨文化企业 |
| 7.4.1 对指标层的关键指标进行首次评价 |
| 7.4.2 确定指标层的最优指标集 |
| 7.4.3 构建评价矩阵 |
| 7.4.4 确定指标层各评价指标的权重 |
| 7.4.5 对准则层进行综合评价并构建准则层的评价矩阵 |
| 7.4.6 确定准则层的权重系数并对目标层进行综合评价 |
| 7.5 本章小结 |
| 8 集团公司的跨文化管理的实证分析 |
| 8.1 神华集团公司跨文化管理的背景分析 |
| 8.2 神华集团公司跨文化管理的模式选择 |
| 8.3 神华集团公司跨文化管理中共同文化的建设 |
| 8.3.1 跨文化管理中共同文化建设的要点分析 |
| 8.3.2 跨文化管理中共同文化的建设 |
| 8.4 神华集团公司共同文化聚合能力的评价 |
| 8.5 神华集团公司跨文化管理效用评价 |
| 8.6 神华集团最佳跨文化企业的选择 |
| 8.6.1 用五项关键指标对五个候选企业进行首次评价 |
| 8.6.2 对准则层的各项指标进行综合评价 |
| 8.6.3 对目标层进行整体综合评价 |
| 8.7 本章小结 |
| 9 结论与展望 |
| 9.1 结论 |
| 9.2 展望 |
| 参考文献 |
| 作者简历 |
| 学位论文数据集 |
| 查新结论 |
（8）国有企业并购过程中的文化整合研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 导论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 国外研究动态 |
| 1.1.2 国内研究动态 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 并购中企业文化整合的理论分析 |
| 2.1 企业并购的类型和动机 |
| 2.1.1 企业并购涵义和类型 |
| 2.1.2 企业并购的动机 |
| 2.2 企业文化的一般理论 |
| 2.2.1 企业文化的内涵 |
| 2.2.2 企业文化的结构和功能 |
| 2.3 企业文化整合的内涵和作用 |
| 2.3.1 企业文化整合的内涵 |
| 2.3.2 企业文化整合的作用 |
| 第3章 并购中企业文化差异与文化冲突分析 |
| 3.1 并购中企业文化差异产生的原因及构成 |
| 3.1.1 并购中企业文化差异产生的原因 |
| 3.1.2 并购中企业文化差异的构成 |
| 3.2 并购中企业文化冲突的内容及过程 |
| 3.2.1 并购中企业文化冲突的涵义 |
| 3.2.2 并购中企业文化冲突的内容 |
| 3.2.3 并购中企业文化冲突的过程 |
| 3.3 并购中企业文化差异的双重作用 |
| 3.3.1 并购中企业文化差异的积极作用 |
| 3.3.2 并购中企业文化差异的消极作用 |
| 3.4 并购中企业文化冲突的双重作用 |
| 3.4.1 企业文化冲突的建设性作用 |
| 3.4.2 企业文化冲突的破坏性作用 |
| 第4章 并购中企业文化整合的基本思路与管理方案 |
| 4.1 并购中企业文化的定位 |
| 4.2 并购中企业文化整合的内容 |
| 4.2.1 企业精神文化的整合 |
| 4.2.2 企业制度文化的整合 |
| 4.2.3 企业物质文化与行为文化的整合 |
| 4.2.4 企业管理模式的整合 |
| 4.3 并购中企业文化整合的模式选择 |
| 4.3.1 并购中企业文化整合的四种模式 |
| 4.3.2 并购中企业文化整合模式选择的影响因素 |
| 4.3.3 企业文化整合最优模式的选择 |
| 4.4 并购中企业文化整合的过程与方法 |
| 4.4.1 探索期 |
| 4.4.2 冲突期 |
| 4.4.3 磨合期 |
| 4.4.4 拓创期 |
| 4.5 企业文化整合的管理 |
| 4.5.1 有效实施文化整合的配套方案 |
| 4.5.2 持续贯彻文化整合的基本原则 |
| 第5章 国有企业并购文化整合中存在的问题及对策 |
| 5.1 国有企业并购文化整合中存在的问题 |
| 5.2 解决国有企业文化整合问题的对策 |
| 第6章 中国水利水电第八工程局并购武汉水利机械厂文化冲突及整合分析 |
| 6.1 并购基本概况 |
| 6.2 企业文化整合的实施 |
| 6.3 效果评估 |
| 结束语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（9）我国企业并购中的文化整合研究（论文提纲范文）
| 目录 |
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 1. 引言 |
| 1.1 问题的提出 |
| 1.2 研究方法和基本假设 |
| 1.3 论文的结构框架 |
| 2. 企业并购、企业文化概述 |
| 2.1 企业并购 |
| 2.1.1 并购的涵义 |
| 2.1.2 西方的并购理论和中国特色的并购理论 |
| 2.1.3 国外、国内企业并购发展历程 |
| 2.1.4 我国企业并购的具体动因分析 |
| 2.2 企业文化 |
| 2.2.1 文化、企业文化的概念 |
| 2.2.2 企业文化的特征 |
| 2.2.3 我国企业文化建设发展和误区 |
| 3. 企业并购中的文化冲突 |
| 3.1 文化的差异性 |
| 3.1.1 文化的差异性及其指标 |
| 3.1.2 文化价值导向 |
| 3.2 并购企业文化的双重特征 |
| 3.3 企业并购中文化冲突形成的原因 |
| 3.4 企业并购中文化冲突的内容 |
| 3.4.1 企业精神文化冲突 |
| 3.4.2 企业制度文化冲突 |
| 3.4.3 企业物质文化冲突 |
| 3.5 案例1广州标致公司的文化冲突及其表现 |
| 4. 企业并购中基于核心竞争力的文化整合 |
| 4.1 核心竞争力理论 |
| 4.2 企业文化在塑造核心竞争力诸因素中的核心地位 |
| 4.3 企业兼并中的文化整合模式及其比较 |
| 4.4 企业兼并中的文化整合模式的选择 |
| 4.5 案例2基于企业文化核心能力强化的并购:海尔兼并青岛红星 |
| 5. 并购企业文化整合的内容与方法 |
| 5.1 三个层次的文化的整合 |
| 5.1.1 企业精神文化的整合 |
| 5.1.2 企业行为文化的整合 |
| 5.1.3 企业形象文化的整合 |
| 5.2 我国企业并购重组中文化整合的主要问题 |
| 5.2.1 我国企业并购重组中文化冲突的独特性 |
| 5.2.2 并购企业对并购整合，尤其是文化整合的认识普遍不够 |
| 5.2.3 文化整合模式选择单一 |
| 5.2.4 文化整合行为把握不当 |
| 5.3 我国企业并购文化整合的原则与方法 |
| 5.3.1 加强企业并购中文化冲突的基点研究 |
| 5.3.2 灵活选择适当的文化整合模式 |
| 5.3.3 制定严密可行、有弹性的文化整合计划，实施企业文化战略 |
| 5.3.4 沟通动员——鼓励中层管理者和员工的积极参与 |
| 5.4 案例3港华燃气对被并购企业的文化同化 |
| 6. 总结 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、试论企业兼并中文化冲突的整合和融合（论文参考文献）
- [1]企业跨国并购中的文化融合问题研究 ——以河钢并购塞钢为例[D]. 康瑜. 河北经贸大学, 2020(07)
- [2]企业文化整合对企业并购绩效影响研究 ——以F公司并购M公司为例（案例型）[D]. 王博宇. 北京交通大学, 2019(01)
- [3]中化蓝天集团公司并购重组中的文化融合管理研究[D]. 吴春江. 浙江工业大学, 2014(05)
- [4]国企重组中文化冲突整合理论与实证研究[D]. 宿洪涛. 天津大学, 2014(11)
- [5]汽车企业并购重组中的文化融合研究[D]. 田芮. 武汉理工大学, 2012(04)
- [6]企业并购后的文化整合研究[D]. 胡燕. 天津大学, 2009(S2)
- [7]集团公司跨文化管理研究[D]. 唐旭天. 辽宁工程技术大学, 2009(06)
- [8]国有企业并购过程中的文化整合研究[D]. 刘小春. 湘潭大学, 2008(S1)
- [9]我国企业并购中的文化整合研究[D]. 汤健. 复旦大学, 2008(08)
- [10]企业兼并中的文化冲突与融合[J]. 苗长青. 中国高新技术企业, 2008(01)