一、惠普与康柏合并对IT产业的影响（论文文献综述）
夏建树[1]（2014）在《影响国际IT巨头转型路径选择的主要因素研究 ——以惠普公司为例》文中进行了进一步梳理作为最近20年最迅猛发展的新兴产业之一，IT行业以其快速的产业、技术、产品更迭性与丰富的业内商业、商务行为与内涵，始终是经济理论研究者们关注的重要参照物。其中，在行业生命周期与企业生命周期理论作用下，更加缩短的周期带来的企业战略转型诉求，使得IT企业，特别是一些巨头企业的战略转型，更具备研究价值。在业内，战略转型及路径选择的理论依据较多，总体上主张战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。但对于一些巨头企业，存在着股权结构复杂、决策流程过长、组织庞大、人员众多、产品规划长期稳定、供应链与利益链交叉等现实情况，并不能完全匹配以上的主流主张。业内也很少对其进行专项的研究。对此，本文立足于IT巨头企业的转型现实视角，通过研究惠普公司这一IT业内的标杆企业，分析其企业发展史上数次的战略转型过程与结果，结合行业总体发展历史与其他企业的实际案例，获取与汇总战略转型路径选择的影响因素集。之后通过实证调研的方法，向目前供职于IT巨头的各级职员进行问卷调研，并通过理论阐述与场景演绎，形成针对IT巨头企业情况与特点的路径选择主要影响因素归纳。希望通过本文的研究，弥补业内的空白，也对于国内IT企业的发展、转型提供一定的参考。
孔玲玲[2]（2010）在《横向并购的组织变革比较—以联想和惠普为例》文中认为本文通过对企业横向并购的实际案例中发生的组织变革进行分析,分别就各个组织要素的变动是否使企业价值实现增值为标准,进行时间维度的前后比较和不同企业的相互比较,获得企业管理实践中横向的组织变革的共性和个性的证据并分析其原因,从而回答了企业在横向并购的组织变革中正在做什么和怎么做的问题。在社会调查和实践中了解到不少企业对并购的兴趣远远大于并购后的整合,具体运营时很难找到在理论和实践中都能使用的组织变革方法。因此,本文通过对联想和惠普已有几年历史的并购案进行调研,以它们正在进行的组织变革为实际依据,通过从治理结构和组织架构上进行归纳比较,从而演绎出具有可行性的结论。并购是一个异常复杂的过程,组织变革是并购发生的最显性的变化也是最基础的部分,它决定着收购企业对被收购企业的控制力,以及在未来运营过程中信息传递的有效程度,因此是一个需要重点关注的环节。企业在实际并购活动中已经采取了一些有效的组织变革方式,并且成功的并购案例中不同企业的组织变革有着共同的特点,值得我们对比分析。本文通过对联想收购IBM全球PC业务,惠普收购康柏公司两个案例的比较,挖掘企业并购组织变革中的经验和教训。通过对两大收购案例的比较研究,本文得出结论:企业在横向并购中针对组织进行变革确实存在相似或相同的做法。同时,本文还给出了一般企业如何实行组织变革的态度、方向和方法,对如何缩短组织变革过程提出建议以帮助其他企业在运作并购时借鉴本文所比较的案例的经验和教训,灵活运用横向并购的组织变革的相关规律。
靳玉罡[3]（2008）在《惠普新商用终端市场导入策略研究》文中指出众所周知,市场是在不断变化的,是有其生命周期和固有规律的。任何一个已经占有市场领导地位的,或者正在快速发展的中小型公司都处在这个变化的市场中。这个市场从来没有一劳永逸的统治者,也随时存在后起而上的机会。正是因为市场的需求和市场的环境始终在一个动态发展的过程中。而对于每一个企业竞争者,或者仅仅是置身其中的一员。拓展新的业务方向,跟随或者发展出符合市场变化的产品,并在这个过程中寻找巩固自身地位、追赶领先者、或者从新对市场洗牌的机会;从来都是商海中一个互古不变的话题,也是每一个在市场经济中的企业随时随地需要未雨绸缪、深入思索的课题。可以说考虑扩展新业务,寻找新的业务增长点几乎是每一个企业经营者需要不断思考和规划,并不断的把想法付诸行动的一个过程。新业务的拓展,自身也存在其特定规律。因为其新,也恰恰是企业本身不熟悉,总体业务规律不清晰,甚至在企业资源投入上是有限或者试探性的。如何利用有限的资源,如何在市场规律不清晰、企业内部投入不坚决的状态下四两拨千斤,打开局面,进行前瞻性的布局,并且继而进入快速发展阶段,并最终为企业带来价值,是一个非常值得探讨的过程。从静态的角度看,一个目光无限远,经过充分市场调研,并且经过缜密的理性分析的市场营销策略也许是可行的。但它忽略了所谓市场预测只是一种市场和企业以及消费者互动的过程,企业的努力或者市场竞争的过程很大程度上可能重写市场的方向和规律,同时它也忽略了企业在新业务上可能采用的投资策略,即所谓坚决投入型,互动判断型,和跟随发展型。从动态的角度,充分意识到企业在新业务拓展上的动因,充分意识到市场对新方向的选择性看法。采用适当的阶段扩展战术,以互动的方式改变企业在新业务方向上的投资方式;以互动的方式改变市场方向和市场规律。形成一个良性的低投入高回报的发展上升通道,摸索清如何创建该上升通道的规律并加以运用可能才是新业务拓展中最核心的问题。本文以笔者所负责的惠普新商用终端在中国市场的业务拓展作为研究对象,运用市场营销管理的相关理论规律,并结合笔者自身的独立思考,试图针对这一变化发展过程进行深入的和理论化的分析总结。为以前的得失利弊作一个总结,也试图为今后的发展试图摸索出一条道路。
李继培[4]（2003）在《IT格局之变》文中研究表明北京的寒冬气息日益浓厚,但IT产业分明感觉到了春天正大踏步地走来。2003年11月29日,"2003年中国IT财富年会"在北京嘉里中心召开,引领中国IT产业发展的100位顶级IT企业总裁汇聚京城,激荡思维。在经历了投资过热的高速增长和泡沫过后的快速下滑之后,中国IT产业在2003年进入一个平缓的发展期。中国IT企业在迈向多元化和国际化的同时,专业分工也更趋明细化。活跃在2003年的IT企业面对平缓的产业格局,充分展开竞争,促使企业走向成熟,市场出现回暖。在回暖的同时,一场新的格局正在形成,IT管理与模式和IT的风向也发生了变化。
无畏[5]（2003）在《战略选择对企业竞争态势的影响》文中研究指明 对企业来说,战略的分析和选择意义在于使公司能够获得最终实现任务和目标的行动方案。为制订可行的战略,企业需要对
杨光[6]（2003）在《新惠普“世纪整合”之谜——如何监控整合的实施?》文中进行了进一步梳理"天呐!惠普疯了吗?"当2001年9月4日惠普"女强人"卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并时,全世界都惊呆了!因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:涉及的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合并项目仅中国区就多达1000多个!于是,"世纪合并"的惊呼声响彻华尔街。问题的关键还不仅仅是空前的规模。众所周知,企业并购最令人挠头的是内部整合。而在人们看来最难的文化整合、知识整合和人员整合,在这次惠普康柏的"世纪合并"中,恰恰又都格外令人担忧。
庹晓骅[7]（2003）在《中国IT产业报道研究》文中进行了进一步梳理上个世纪九十年代起，中国的IT产业开始飞速发展，到2000年，IT产业已经成长为我国经济的第一支柱产业。急速膨胀的产业规模催生出众多的专业媒体、专业版面以及专业记者，中国IT产业报道开始蓬勃发展。本文试图分析IT产业报道的发展历程及特点，来总结经验，审视不足，探索规律。 IT产业的超常规发展和无法预知的跌宕起伏促使IT产业报道迅速成长起来，2000年以前，面对新生但发展势头强劲的IT产业，IT产业报道表现出一种狂热的推崇，这给IT产业的发展创造了良好的舆论环境，另一方面，过于盲目的乐观情绪也助长了IT产业中的泡沫成分；随着纳斯达克股市的狂跌，全球IT产业陷入“寒冬”，媒体逐渐意识到：对新生事物敏感的同时，还要保持冷静的头脑，中国IT产业报道渐趋理性。站在工业时代与信息时代的转折点上，中国IT产业报道从一开始就带有一种启蒙色彩，它钟情于报道走在时代前沿的、IT产业中的英雄人物，并以全球视角来关注IT产业和IT技术的发展。然而，它也存在诸多问题和盲点，本文认为，IT产业报道应在三个方面进行改革，一是要融合评论的因素、客观、公正地评析新闻事实；二是要找准经济与科技的结合点，增强可读性；三是要培养预见力，为受众提供预测性的报道。
黄雅清[8]（2002）在《关于惠普与康柏购并案的利弊及启示的研究》文中进行了进一步梳理进入九十年代以来，企业的内外环境发生了急剧的变化，科技迅猛发展，新兴行业剧增，企业国际化趋势加快，全球性竞争日益激烈，企业面临着国内和国际两个市场竞争的挑战。传统企业的那种只注重短期利益和当前环境，而对企业的长远发展考虑不够，忽视环境的变化的短视被动的管理已经难以满足当今形势发展的需要。为适应错综复杂的环境变化，企业管理者开始重视企业长远的战略目标和发展方向，注重整体利益，分析和预测瞬息万变的市场环境，采取积极主动的应对措施，进行必要的战略调整，从而取得竞争优势。尤其是近年来，随着全球经济一体化趋势的加剧，面对激烈而残酷的竞争压力，越来越多的企业使用收购和兼并来提高企业成效、实现规模经济、降低平均成本、促进企业的快速发展。全球在2001年就有450笔交易，其交易价值超过10亿美元，这种增长是前所未有的。 2001年9月4日，美国电脑巨头惠普公司宣布它已于康柏电脑公司达成合并协议，并将以股票交换方式进行，合并涉及金额达250亿美元。合并后的新公司惠普占64％的份额，康柏占据剩余的36％，从而组成一个规模仅次于销售额900亿美元的蓝色巨人IBM的超巨型企业，新惠普将因此而成为紧随其后的世界第二大计算机公司。消息传出，立即在IT业界掀起轩然大波。人们既佩服双方破釜沉舟的决心，又不禁担心激情四射、个性十足、活力飞扬的红色，是否能够融入稳重矍铄、宁静安谧、智慧深邃的蓝色之中?拥有服务器、个人电脑和掌上电脑的头把交椅，同时在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位的新惠普是否能够保证1+1＞2，并一如设想的飞速发展?在IBM、DELL、SUN等特色各异的对手面前，新惠普能否大展拳脚? 本文从战略管理学和财务效益分析的角度进行的思考与探讨，这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。这起合并案，也吹皱了中国信息产业市场的一池春水。很多人士都对这两家公司进行了大量的猜测，但值得注意的是很多预测和分析，都是针对相关的人事变动的，而少有从历史和全局的角度这从一定程度上，也反应出了我国还需要加强对市场经济发展的全局性的社会关注能力和意识。笔者认为，这起合并案的意义，已经远远超过合并本身，它不仅能够帮助我们更好地研究和探讨信息产业的发展，还能够帮助我们在更广阔的空间去认识世界经济的潮流和发展方式，从更深层次体会资本、法律、科技等诸多方面的融合，这些对入世后的中国市场走向成熟，无疑是有借鉴意义的。 本文共分四章，其主要内容如下： 第一章分两节主要阐述了惠普公司和康柏公司的发展历程： 惠普公司诞生于一问狭窄的车库里，两位年轻的发明家比尔．休利 特爬ill Hewlet昨0戴维．帕卡德①ave Packard)，怀着对未来技术发 展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路。63年 后的今天，惠普公司发展成为全球拥有88，000名员工，分支机构 遍及147个国家和地区，年营业收入达470亿美元、营运收入刀 亿美元，资产324亿美元的信息产业巨擎。而康柏电脑公司则是 一个相对年轻的计算机公司，有着惊人的发展速度，创建于 1982 年，其目标是制造能够与 IBM PC相兼容的便携式计算机，而且 价格要比 IBM PC低得多。“ Compaq”就是“ compatibility（兼容 性）”和“ quality（质量）”的组合口 1986 年，它成为“财富 500 强” 中最年青的公司。在 1998年，康柏以 96亿美元收购了 Doptal，成为世界上第2大计算机公司，这一收购案是当时计算机 领域最大的收购案。经过近20年的发展，康柏公司成为全球领先 的企业级IT产品、服务与解决方案供应商。2001年营业收入达 404亿美元，营运收入19亿美元，资产239亿美元，股东权益 120．8亿美元。 第二章进一步探讨惠普－康柏合并的动因及其利弊分析。本 章包括两节内容：第一节是对合并动因进行深入分析，并提出自 己的观点：即认为在全球个人电脑市场需求增长趋缓、价格竞争 近乎白热化，惠普与康柏在皆面临盈利逐季下滑压力的形势下， 为寻找新的突破口，冲出低谷，共享优势和资源，双方通过合并 来降低管理成本，打击竟争对手，共同打造“新惠普”，来获得 企业更好的生存发展。第二节则对合并进行利弊分析及对行业的 影响。首先是利益分析：门)合并带来的1十1＞2效应；门)合
许拟[9]（2002）在《购并对促进企业快速发展的利弊研究》文中认为当前我国市场化进程越来越快，国内企业的保护期将很快过去，而国外企业，经过长期的市场化培育，各行各业都已经涌现出资本雄厚、实力强大的寡头垄断企业，他们在自己的行业内占据着市场60－70％的销售额，控制着关键的生产要素，左右着前景和方向，我国的企业与他们比起来相距太远，在将来的竞争中必将处于不利之地，如何培育国内的超大型企业，保住中国民族经济已经是一大课题，外国企业可以利用其雄厚的资本优势通过购并方式来迅速控制中国目前行业中的领头羊，使之成为桥头堡来占有国内市场，本文试图针对国内外资本购并市场而进行了一些初步的探索。 文章的第一部分先在理论方面进行了阐述和探讨，分析了购并理论的概念及原理，对购并的形式也作了说明，并通过回顾美国的五次购并浪潮及中国购并发展史，初步分析了资本购并的发展趋势，让实际工作者进一步明确工作的方向及全盘考虑整个市场的演变趋势，积极抓住各种机遇，创造机会，抓住资本运作武器迅速壮大自己，实现我国社会主义现代化经济的腾飞和加强企业的竞争力。 在第一部分基础上，文章从企业内部管理型战略和外部交易型战略两方面对资本购并原理进行了分析，并通过结合实际工作中出现的问题探讨了购并对企业运作的作用及一些常见的陷井，并就问题提出了相应的对策与思考。这一部分对具体操作者有一定的借鉴作用，为提高资本运作的成功率起到基础的作用。 在完成理论准备后，本文对购并市场中三个典型案例进行了分析－目前市场上宣传得神乎其神、但事实上却如履薄冰的德隆系所取得的成绩；早段时间曾经引起市场巨大波动的中科系功败垂成而烟消云散，操作的当事人因此身陷囫囵；当前国际市场上兴起的两个超级巨人之间的合并之一：惠普康柏购并案例前因后果。通过这三个经典案例，对当前国内外资本购并状况可一窥其貌。 一次购并就是一场战争,市场竞争是残酷无情和血淋淋的,在文章的最后部分，对当前中国市场购并运作者提出了一些初步建议，并粗略描述了当前资本并购中一些新的形势和变化，指导企业在资本运作方面结合自身实际抓住机会，稳健而理性的操作，并为企业在考虑将来面对的恶性竞争和国家考虑培育有国际竞争力的企业时作为一个重要的决策参考。
肖巍[10]（2002）在《王树彤:惠普康柏合并对中国影响不大》文中进行了进一步梳理 惠普康柏合并案被吵得沸沸扬扬。作为行业巨头,它们的一举一动都会引人们的关注。日前,本刊记者专访了中国 IT 业锋线人物——卓越网 CEO 王树彤女士,请听她发表的独特见解。"当市场上剩下巨无霸时,它们也只能互相挤压"记者:康柏、惠普合并的社会背景如何?王树彤:全球化是一个渐进的、多层面、多维度的世界经济形态的发展和演变进程,此次合并就是在这一背景下发生的。
二、惠普与康柏合并对IT产业的影响（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、惠普与康柏合并对IT产业的影响（论文提纲范文）
（1）影响国际IT巨头转型路径选择的主要因素研究 ——以惠普公司为例（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究的主题与背景 |
| 1.2 研究的目的与意义 |
| 1.3 研究方法与思路 |
| 1.3.1 研究思路与方法 |
| 1.3.2 总体逻辑架构 |
| 2 概念界定、产业历史与理论综述 |
| 2.1 主要概念界定 |
| 2.1.1 国际 IT 巨头企业定义 |
| 2.1.2 转型定义 |
| 2.1.3 路径定义 |
| 2.1.4 影响因素定义 |
| 2.2 国际 IT 产业转型历史 |
| 2.2.1 IT 产业发展历史综述 |
| 2.2.2 IT 产业黄金发展期（20 世纪 90 年代） |
| 2.2.3 IT 产业泡沫期（20 世纪 90 年代末 2001 年） |
| 2.2.4 IT 产业二次发展期（21 世纪初至今） |
| 2.3 相关理论及文献综述 |
| 3 惠普公司转型案例综述 |
| 3.1 惠普公司介绍 |
| 3.2 惠普历次转型路径及影响因素分析 |
| 3.2.1 技术导向转型（19391999） |
| 3.2.2 规模导向转型（19992005） |
| 3.2.3 服务导向转型（2005 至今） |
| 3.3 惠普企业历次转型结果分析 |
| 3.3.1 第一次转型：技术至上文化的成功 |
| 3.3.2 第二次转型：消费战略的失败 |
| 3.3.3 第三次转型：不明朗的战略泥沼 |
| 3.4 惠普案例研究综述 |
| 4 基于转型案例的影响因素归纳 |
| 4.1 不确定性导致的影响因素 |
| 4.2 非对称性导致的影响因素 |
| 4.3 自适应性导致的影响因素 |
| 5 影响因素的调研分析 |
| 5.1 调研分析设计 |
| 5.2 调研分析结果 |
| 6 影响转型路径选择的主要因素研究结论及启示 |
| 6.1 战略 |
| 6.1.1 清晰可行的战略规划 |
| 6.1.2 全球化视角的战略决策 |
| 6.1.3 适当的转型时机 |
| 6.2 组织 |
| 6.2.1 目标一致的董事会及管理层 |
| 6.2.2 最广泛的员工认同 |
| 6.3 持续改善 |
| 6.3.1 制度的持续改善 |
| 6.3.2 文化的持续改善 |
| 6.4 创新 |
| 6.4.1 平衡核心业务与创新活动 |
| 6.4.2 节省型创新与微创新 |
| 6.5 研究总结、不足之处与未来研究方向 |
| 参考文献 |
| 攻读学位期间发表的论文 |
（2）横向并购的组织变革比较—以联想和惠普为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 概念、背景和意义 |
| 1.1.1 并购概念 |
| 1.1.2 研究背景 |
| 1.1.3 研究的意义 |
| 1.2 研究方法 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.3.1 前人研究成果 |
| 1.3.2 目前仍未解决的问题 |
| 1.3.3 研究的创新点 |
| 第二章 案例说明 |
| 2.1 联想收购IBM 全球PC 业务案例 |
| 2.1.1 并购的发起 |
| 2.1.2 并购的条件 |
| 2.1.3 并购的过程 |
| 2.1.4 并购的结果 |
| 2.2 惠普收购康柏案例 |
| 2.2.1 并购的发起和条件 |
| 2.2.2 并购的过程 |
| 2.2.3 并购的结果 |
| 2.3 案例可比性综述 |
| 2.4 比较的标准 |
| 第三章 横向并购的治理结构变革比较 |
| 3.1 治理结构框架比较 |
| 3.1.1 一般企业治理结构及其基本框架 |
| 3.1.2 联想并购前后治理结构变化 |
| 3.1.3 惠普并购前后治理结构变化 |
| 3.1.4 治理结构变化比较 |
| 3.2 董事会主席与首席执行官职能的重塑 |
| 3.2.1 合并或分设的变化 |
| 3.2.2 领导职位人员的变动 |
| 3.2.3 董事会主席与首席执行官的变化比较 |
| 3.3 关于横向并购的治理结构变动的三点结论 |
| 3.3.1 进一步完善咨询董事会形式 |
| 3.3.2 横向并购与治理结构变化 |
| 3.3.3 保证收购方在新公司中的控制权 |
| 第四章 横向并购的组织架构变革比较 |
| 4.1 按职能划分的组织架构比较 |
| 4.1.1 联想职能结构的变化 |
| 4.1.2 惠普职能结构的变化 |
| 4.1.3 职能结构变化比较 |
| 4.2 按产品/服务划分的组织架构比较 |
| 4.2.1 联想的产品/服务结构变革 |
| 4.2.2 惠普的产品/服务结构变革 |
| 4.2.3 产品/服务结构变革比较 |
| 4.3 按区域划分的组织架构比较 |
| 4.3.1 联想的区域结构变革 |
| 4.3.2 惠普的区域结构变革 |
| 4.3.3 区域结构变革的比较 |
| 4.4 管理团队人员结构变动 |
| 4.4.1 联想管理团队合并过程 |
| 4.4.2 新惠普管理团队变动 |
| 4.4.3 管理团队人员结构变动的比较 |
| 4.5 关于横向并购的组织结构变革的几点结论 |
| 第五章 横向并购的组织变革比较总结 |
| 5.1 横向并购的组织变革的两个阶段 |
| 5.2 联想和惠普并购后组织变革综合比较 |
| 5.3 给其他企业横向并购组织变革的启示 |
| 5.3.1 对待组织变革的态度 |
| 5.3.2 制定组织变革的方向 |
| 5.3.3 实施组织变革的方法 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 重要结论 |
| 6.2 本文研究的不足以及对未来的展望 |
| 参考文献 |
| 附录A HP2001 年董事会结构 |
| 附录B 联想并购前后总体组织结构图 |
| 攻读学位期间所取得的相关科研成果 |
| 致谢 |
（3）惠普新商用终端市场导入策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 引言 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 选题的意义 |
| 1.2 理论依据和研究方法 |
| 1.2.1 与经济学的联系 |
| 1.2.2 市场营销学与心理学 |
| 1.2.3 市场营销学与社会学 |
| 1.2.4 本论文研究采用的方法与思路 |
| 1.3 研究过程与内容 |
| 1.3.1 调研及数据与材料整理收集过程 |
| 1.3.2 分析过程 |
| 1.3.3 论文主要内容 |
| 第二章 行业市场分析 |
| 2.1 行业市场背景 |
| 2.2 当前市场容量和格局趋势 |
| 2.2.1 中国商用终端市场2004-2006年销量 |
| 2.2.2 中国商用终端市场2004-2006年柱状图 |
| 2.2.3 中国商用终端年增长率2004-2006 |
| 2.2.4 中国商用终端年增长率2004-2006柱状图 |
| 2.2.5 品牌占有率 |
| 2.3 市场发展趋势 |
| 2.3.1 2007-2011年中国商用终端产品发展趋势 |
| 2.3.2 价格走向分析 |
| 2.3.3 市场动因分析 |
| 2.4 未来市场预测 |
| 2.4.1 市场容量 |
| 2.4.2 市场增长率 |
| 2.4.3 产品结构预测 |
| 2.4.4 区域市场预测 |
| 2.4.5 行业分布预测 |
| 2.5 两大技术阵营 |
| 2.6 产业生态构成 |
| 第三章 竞争对手分析 |
| 3.1 本土竞争对手 |
| 3.1.1 福建升腾公司 |
| 3.1.2 实达公司 |
| 3.2 国际竞争对手 |
| 3.2.1 WYSE公司 |
| 3.2.2 SUN公司 |
| 3.3 潜在竞争对手 |
| 3.3.1 LENOVO联想 |
| 第四章 企业内部分析 |
| 4.1 企业原生动力 |
| 4.2 整体组织架构和考核机制 |
| 4.3 品牌和行业影响力 |
| 4.4 研发实力 |
| 第五章 营销策略分析 |
| 5.1 营销策略路线图 |
| 5.1.1 市场进入阶段 |
| 5.1.2 快速发展阶段 |
| 5.1.3 核心攻坚阶段 |
| 5.2 市场进入阶段(2006-2007年) |
| 5.3 快速发展阶段(2007-2008年) |
| 5.4 核心攻坚阶段(2008-2009年) |
| 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 详细摘要 |
（7）中国IT产业报道研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| 英文摘要 |
| 前言 |
| 第一章 关于中国IT产业报道研究的界定 |
| 第一节 内容上的界定 |
| 第二节 时间上的界定 |
| 第三节 研究媒体的界定 |
| 第二章 从狂热到理性——伴随中国IT产业发展而发展的中国IT产业报道 |
| 第一节 1998年——2000年，狂热推崇阶段 |
| 第二节 2001年——2002年，渐趋理性阶段 |
| 第三章 中国IT产业报道的特点 |
| 第一节 中国IT产业报道富有启蒙色彩 |
| 第二节 中国IT产业报道钟情于报道“IT英雄” |
| 第三节 中国IT产业报道以全球视角关注产业发展 |
| 第四节 中国IT产业报道注重诠释IT技术 |
| 第四章 对中国IT产业报道发展的若干思考 |
| 第一节 融合评论因素 客观公正地分析新闻事实 |
| 第二节 找准经济与科技的结合点 增强报道的可读性 |
| 第三节 增强预见力 为受众提供预测性报道 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（8）关于惠普与康柏购并案的利弊及启示的研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| 英文摘要 |
| 引言 |
| 第一章 两家公司历史回顾 |
| 第一节 康柏电脑公司概况 |
| 第二节 惠普公司概况 |
| 第二章 惠普、康柏公司的合并动因及利弊分析 |
| 第一节 惠普康柏合并动因 |
| 一、 惠普的改革和康柏的转型 |
| 二、 竞争对手的压力 |
| 第二节 合并带来的利弊分析及其对行业的影响 |
| 一、 合并带来的利益分析 |
| 二、 合并带来的风险分析 |
| 三、 合并对行业产生的影响 |
| 第三章 从财务效益角度分析惠普康柏并购案 |
| 第一节 惠普与康柏过去三年的重要财务指标比较及比率分析 |
| 一、 过去三年重要财务数据及会计要素的比较分析 |
| 二、 比率分析 |
| 第二节 合并后新惠普的财务前景预测及市场当前反应 |
| 一、 合并后新惠普的财务前景预测 |
| 二、 合并后市场当前的反应 |
| 第四章 惠普康柏并购案对中国企业的影响与启示 |
| 一、 并购对中国企业的影响 |
| 二、 并购对中国企业的启示 |
| 后记 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附表 |
（9）购并对促进企业快速发展的利弊研究（论文提纲范文）
| 引言 |
| 第一章 何为购并 |
| 第一节 购并及相关要素的定义 |
| 第二节 美国的五次购并浪潮 |
| 第三节 中国的购并发展史 |
| 第二章 购并的作用与常见问题 |
| 第一节 购并的作用 |
| 第二节 购并中常见问题及对策与思考 |
| 第三章 实例分析 |
| 第一节 德隆系 |
| 第二节 中科系 |
| 第三节 惠普康柏购并案 |
| 第四章 对当前中国市场购并运作者的建议 |
| 第一节 注意资本市场运作思路的变化 |
| 第二节 如何防范并购中的潜在风险 |
| 第三节 保证并购过程中的资金链安全 |
| 第四节 追求增加企业价值的重组 |
| 后记 |
| 鸣谢 |
| 参考资料 |
四、惠普与康柏合并对IT产业的影响（论文参考文献）
- [1]影响国际IT巨头转型路径选择的主要因素研究 ——以惠普公司为例[D]. 夏建树. 苏州大学, 2014(10)
- [2]横向并购的组织变革比较—以联想和惠普为例[D]. 孔玲玲. 北京工商大学, 2010(02)
- [3]惠普新商用终端市场导入策略研究[D]. 靳玉罡. 首都经济贸易大学, 2008(09)
- [4]IT格局之变[J]. 李继培. 新经济导刊, 2003(24)
- [5]战略选择对企业竞争态势的影响[J]. 无畏. 江苏科技信息, 2003(08)
- [6]新惠普“世纪整合”之谜——如何监控整合的实施?[J]. 杨光. 中外管理, 2003(07)
- [7]中国IT产业报道研究[D]. 庹晓骅. 南京师范大学, 2003(02)
- [8]关于惠普与康柏购并案的利弊及启示的研究[D]. 黄雅清. 对外经济贸易大学, 2002(02)
- [9]购并对促进企业快速发展的利弊研究[D]. 许拟. 对外经济贸易大学, 2002(01)
- [10]王树彤:惠普康柏合并对中国影响不大[J]. 肖巍. 投资与合作, 2002(05)