职位分析调查问卷行政管理部经理

职位分析调查问卷行政管理部经理

问:职务分析问卷法有哪几种操作过程
  1. 答:问卷法实施的程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。有两种发放和回收方式:一种是现场发放、集中作答,现场回 收;另一种则是先发送到各个部门,再另找时间作答。第一种方式的回收和作答效果好,但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约,往往较难实现。
    第二种方式最为常用,但操作时须注意,将问卷发放到各部门时,应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷,然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后,须交由主管审核签字,以确保资料的准弯橘正确性。
    问卷回收后,HR工作者首先必须检查是否填写完整,并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有,便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈,以确认资料收集的准确性。另外,为提高调查质量,提供“工作分埋悔析问卷范例”,以提高员工填写的有效性。
    职位分析问卷的优点
    同时考虑了员工与职位两个变量因素,并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来,从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据;大多数职位皆可由5个基本尺度。包括:
    1、是否负有决策/沟通/社会方面的责任。
    2、是否执行熟练的技能性活动。
    3、是滞伴随有相应的身体活动。
    4、是否操纵汽车/设备。
    5、是否需要对信息进行加工。
    这五个基本维度对工作进行等伍族级划分,对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
    因此PAQ可将职位分为不同的等级;由于PAQ可得出每一个(或每一类)职位的技能数值与等级,因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选;PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位,使得比较各组织间的工作更加容易,也使得职位分析更加准确与合理。
  2. 答:问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式,请任职者和任职袭困隐者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式,采用选择题或是非题的形式。 
    员工填完后,须交由主管审核签字,以确保资料 的准确性。问卷回收后,HR工作者首先必须检查是否填写完整,并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。
    便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈, 以确认资料收集的准确性。另外,为提高调查质量,建议提供“工作分析问卷范例”(见上表),以提高员工填写的有效性。
    职位分析问卷的缺点:
    1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述,因此,职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊,所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
    2、可拍厅读性不强,只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目,使用范围产生限制。
    3、花费很多时间,成本很高尺手,程序非常繁琐。
    以上内容参考:
  3. 答:1、计分方法
    在应用这种方法时,职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量,给出评分。这6个计分标准是:信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性,以及特殊计分。
    2、问卷法
    实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式:一种是现场发放、集中做答,现场回 收;另一种则是先发送到各个部门,再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好,但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约,往往较难实现。
    扩展资料
    其它方法
    1、访谈法
    访谈法又称为面谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下,应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录,目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
    2、问卷调查法
    问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法,具体配激迹来说,由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷,再由随后工作的员工来填写问卷,也可由工作分析人员填写,最后再将问卷加以归纳分析,做好详细的记录,并据此写出工作职务描述。
    3、观培并察法
    是一种传统的职务分析方法,指的是工作分析人铅培员直接到工作现场,针对特定对象(一个或多个任职者)的作业活动进行观察,收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图标形式记录下来,然后进行分析与归纳总结的方法。
  4. 答:问卷法实施的一般操作过程包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。
    一般有两种发放和回收方式:一种是现场发放、集中作答,现场回 收;另一种则是先发送到各个部门,再另找时间作答。第一种方式的回收和作答效果最好,但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约,往往较难实现。
    职位分析问卷的缺点:
    1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述,因此,职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊,所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
    2、可读性不强,只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目,使用范围产生限制。
    3、花费很多核逗并时间,成本很高,程序改迹非常繁琐。
    扩展资料:
    职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ),是一种结构严谨的工作分析问卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
    它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
    设计者的初衷在于开发一种通用的、以指脊统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型,同时运用统计推理进行职位间的比较,以确定相对报酬。目前,国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域,以建立企业的职位信息库。
问:公司行政部经理和行政主管一样吗?不一样的话有什么区别?他们职责是什么?
  1. 答:公司行政部经理和是不一样的。
    行政经理,负责计划、指导和协调机构的支持性服务,如记录保存、邮件分发、电话/和其它办公室支持服务。包括监督设备的准备、维护和保管。。
    行政经理衡答主要职责是组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案
    行政主管,别名“”,它是为对的内咐磨慧部事务进行指挥、调动和决策,负责单位的直接工作,它是公司重要的组成部分之一。
    行政主管主要职责是坚决服从分管副总经理的统一指挥,认真执行其工作指令,一切管理行为向主管领导。
    扩展资料:
    广义上包括行政事游凯务管理、办公事务管理两个方面;狭义上指以行政部为主,负责行政事务和办公事务。包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理,还涉及出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。
    工作的最终目标是通过各种和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系,使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体;用合理的成本换来员工最高的工作积极性,提高完成公司目标发展任务。
    参考资料来源:
  2. 答:一般的行政架构是副总裁-总监-经理-副经理-主管-专员/助理,而且要看你们公司具体的组织结构安排,有的公司不设置经理级别的行政人耐拍扮员,那么行政主管就会行使等同于经理的职权了;如果设置较为全面,那么主管就只是在经理的安排下,执行部分实际工作,协助经理完成行政部门目标。
    简单来讲,行政部经理是行政主管和行政部副经理的上级,是行政部门的贺迅大领导;副经理是作为助手或部门副手协助昌灶经理处理部门事务;行政主管则是按照要求,具体执行相关的规章制度和政策。
  3. 答:首先肯大搏定告诉你,不一样,行政部经理负责的工作在你日常工作基础上增加了上行和平行关系关系协调,还有就是整个公司行政板块财如虚政预决算等申报提报和控制工作等,行政主管主要负责行政部经理安排工作的具体落实和工作工程中发生的实际问题和情况及时汇报,行政部副经理主要是在大型集团公司里面才有岗位安排的,副经理就比较好理解了,全面协助行滚橡祥政部经理工作,在行政部经理授权下可以实施行政部经理职务和职权!
  4. 答:其实没有什么区别,对于小厂来说,行政主管可以统管一切事物,就是老大高祥手了;对于大厂来说,职位分配的详细,行政主管上头还有行政经理,行政主戚嫌管也归行政经宴敏理管。
职位分析调查问卷行政管理部经理
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