华为的管理模式的读书报告
问：《华为灰度管理法》读书笔记
- 答：1.绩效管理不是单纯的留出总工资的百分比作为绩效工资。要从公司战略到组织目标，再到个人目标，逐层分解设定对应的目标，而且分清告雀解的目标合力是为达成一个目标。
2.中层员工和高层员工按PBC和绩效述职两种方式进行绩效管理。在整个绩效考核评估过程中，考核人员应该将50%的时间用在绩效辅导上，例如绩效目标的讲解，考核过程中的动态纠偏，至于考核结果的统计反馈只需留10%的时间即可答早。
3.一个优秀的销售结果不是销售单方面的，它由三个维度构成：第一是销售力，第二是产品力，第三是交付力。
4.华为的干部评价标准包括品友祥德价值、核心价值、绩效和能力。
5.面向客户层的铁三角组织关系：客户经理、解决方案经理、交付经理
6.华为一把手三点能力：点兵、布阵、配客户吃饭
7.华为干部“四力”：决断力、理解力、执行力、人际连接力
完整笔记：
问：从管理学角度分析华为的管理
- 答：华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。
事实上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看来，很多值得商榷，有些已经过时。曾经输出管理思想的美国企业、日本企业，它们当中不少都遇到了麻烦。日本就在自我反思，究竟问题出在哪里？索尼前常务董事天外伺郎说，正是“绩效主义毁了索尼”。
在思胡毕桐想上，华为一直没有脱离中国传统文化。中国传统文化对华为的影响，远胜过西方管理思想对华为的影响。比如“利出一孔”(管子：利出于一孔，其国无敌)。
任正非还是一个“学毛标兵”，华为早期业务开展从经济落后、环境恶劣的第三世界国家开始数尺，慢慢向欧美发达国家渗透，与 的“农村包围城市”战略颇为相似，是在 军事战略基础上改良而成；
任正非的“让一线直接呼唤炮火”，让听得见炮声的人去决策，消化了 的“枪杆子里出政权”的思想；任正非呼喊冬天，时刻警告华为人艰苦奋斗的文化不能丢，与 的“整风运动”颇为相似，提醒务必保持戒骄戒躁。
作为华为教父，把任正非的每次内部讲话、每篇文章集结起来，就是一部管理巨着。《华为的冬天》裤坦、《一江春水向东流》、《北国之春》、《天道酬勤幸福不会从天降》等文章极具号召力和煽动性，振聋发聩。看任正非的文章，很容易被他“洗脑”。今天，华为手机业务的顺利开展，相当程度上受益于任正非的“洗脑”——很多“花粉”，其实都是任正非的粉丝。
如果非要说一以贯之的华为文化，“狼性文化”还是最为恰当的概括。任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
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